アフターコロナの宿泊業 生き残りへの処方箋（第3回）

C1：売上成長性や営業利益率やFCF額が低い企業。事業の構造的課題は抱えているが、自己資本比率や資金繰りに問題はない。「事業」の改善・改革は留意すべきだが、「財務」をケアする必要はない。

C2：設備投資やM&Aなどの投資額が膨らみ、その分銀行借入が増えて、DEレシオや有利子負債返済年数が悪化した状況。今後「投資を控える」「固定費を下げて利益を増やす」など借入金の水準をケアする必要がある。

C3：C1・C2の状況において、「売上の大幅減少」「多額の特別損失」が発生し、自己資本が大きく棄損した状態。財務の安全性が悪化したことにより、長期資金の調達は事実上困難となり、短期借入についても上限額が厳しくなる。

C4：C3からさらに多額の損失の発生や、2期連続営業赤字などが発生。銀行の債務者格付が下がり、追加の資金調達が困難になり、これまでは借入金の返済期限が来ると、半ば自動的に借り換えできたものが、金利アップや担保提供など条件が付き始めている状況。残高の少ない金融機関から借入金返済を強く求められ、リスケジュール等の私的整理を検討する段階。

C5：借入の借り換えも出来ず、さらに月次のCFがマイナスになり、現預金を食いつぶし、今の状況が続くと資金ショート・経営破綻までカウントダウンの状態になっている。

通常は、この経営危機レベルが徐々に下がっていくことが一般的であるが、コロナ禍における事業環境では、C1からC3へ、C1からC4へと短期間で大きく悪化していくことが特徴である。宿泊事業者を含む観光業界においては、コロナによる経済活動制限の影響が大きく、深いことから、一部の企業を除いてC3以下になっている可能性が高いものとみられ、上場している大手事業者においても優先株等での資本調達やコア資産の売却を含めた抜本的な事業再構築により、生き残りを模索している状況である。
金融機関、特に営業担当は、これらの状況の厳しさをストレートに言うことは稀である。「行内の説明資料のためにデータが必要で・・・」「事業計画を出して頂けませんか？」等と非常に婉曲的・丁重に話をしてきても、事業者においては、金融機関とのコミュニケーションの感度を高く、自社が置かれた状況が今までとは違うことを認識する必要がある。自社の財務部が過去の金融機関との関係に引っ張られてこの予兆を見過ごし、状況を見誤ると、企業の存続にも影響することを留意すべきと考える。

以下稿にて、C3以下になっている企業向けに、この状況をどのように回避するかを述べたい。
なお、問題が大きくなってから対処法的に改善策を打とうとすると、その時点で選択肢が限られたり、既に手遅れになったりする可能性があることから、前倒しかつ積極果敢に取り組んでいただきたい。

5つの経営危機回避策

経営危機回避策① 「財務イベント（資金繰りの谷）を押さえる」

経営危機回避策② 「立ち位置・方向感を見定める」

経営危機回避策③ 「投資家・金融機関目線での事業計画を作成」

経営危機回避策④ 「早急に資金繰りを整備し安全圏に持ち込む」

経営危機回避策⑤ 「市場変化を定常的にシミュレーションして意思決定できる仕組みを作る」

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筆者

デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社
マネージングディレクター　 稲川 直樹
ヴァイスプレジデント 原田 翔太

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