サステナビリティ経営のあり方と経営実装

はじめに

カーボンニュートラルや人権、SDGsなど、サステナビリティに関する論点が日常的にビジネスシーンで語られるようになった昨今、企業は情報開示や規制への対応を一歩先へと進めていく変革の段階にある一方で、サステナビリティ推進の難しさに直面するケースも少なくない。

本稿では、2023年７月６日に開催しましたサステナビリティ経営実装セミナーシリーズ（全４回予定）の第1回「サステナビリティ経営のあり方と経営実装～経営戦略、推進体制、人的資本の観点から～」の内容をもとに、サステナビリティを経営の本流に実装していく際にビジネスリーダーが目配りすべきポイントや有効な打ち手について前・中・後編に分けて解説していく。

前編では、これらの三要素のうち、「戦略」の観点から考察したい。

出所：デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

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経営戦略から見るサステナビリティ経営とその実装

価値創造に向けたサステナビリティ経営の実装を実際に進めていくためには、まず自社のパーパス、ミッションおよび長期ビジョンについて、取締役会といったガバナンス機関や経営陣も巻き込んで丁寧に検討したうえで、短期的・中長期的に自社を取り巻くリスク・機会を分析する必要がある。そのうえで分析結果を踏まえた事業戦略や組織変革を検討することが有効である。ここでは、そのポイントや具体的なアプローチについて整理した。
 

サステナビリティ経営を進める2つのポイント

従来、各社が推進してきたCSR活動は、多くの場合、一部の部署だけが対応しており、各事業活動と統合されてこなかった。サステナビリティを全社的な取り組みとして各事業活動と統合するためには、自社にとっての取組意義を明確化し様々な部署を巻き込む必要がある。そのキーとなるのが「組織化」と「自分事化」である。

特に後者については、サステナビリティ推進室や委員会の立ち上げ、担当役員をはじめとする責任者の明確化等による組織化がある程度社内で進んでいたとしても、結局各部署における担当者の「自分事化」が進まず、サステナビリティを経営に実装する際にハードルとなるケースが少なくない。「自分事化」のハードルを越えるためには、まず経営トップがサステナビリティへのコミットを明確に示したうえで、個々人の主体性を高める工夫が必要である。例えば、「個々人の仕事の意義を検討する際にサステナビリティに対する取り組みについても検討する」、「個人の目標設定や業績評価においてサステナビリティの観点を加味するといった人事制度面での配慮を行う」などの取り組みが社内で持続するための明示的な仕組みを導入することが重要と考える。

また、特に大企業の場合においてはグループ会社の巻き込みがもう一つの論点となる場合が多い。グループ企業は、より少ない経営資源で経営に取り組んでいるケースも多いため、いきなりいろいろなテーマに網羅的に取り組むのではなく、グループ経営上優先度が高く重要なテーマを中心に取り組みを進めるのがよいだろう。
 

「自社らしい」サステナビリティ経営を設計する方法

組織化や自分事化を進める前提として、自社の「パーパス（存在意義）」からバックキャストしてサステナビリティを戦略に落とし込むことが重要である。そのためにはまず 「我々は何を成し遂げたいのか」という自社の目線と、「世界は何を求めているか」という外部の目線が重なりあう部分を自ら検討したうえで、重要課題（マテリアリティ）を特定することが重要となる。ここからは、マテリアリティを特定するプロセスにおけるポイントを説明する。

まず、マテリアリティの詳細な検討を進めるにあたっては、シナリオ分析を活用して将来想定される経営環境について経営陣が十分に討議・検討することで、経営陣や関係当事者が将来の社会・環境の変化および自社のパーパスに関する共通認識を持つことが有効である。更に、フォーキャスト的な実現可能性の観点も踏まえたうえで、実際のアクションプランに落とし込むことにより、現場の納得感を醸成することが可能になる。

また、マテリアリティ特定にあたっては、自社が属する業種の特性を踏まえつつ、自社のパーパス・経営理念にまで立ち戻ることが重要となる。これらのプロセスを経たうえで自社らしいテーマを選ぶことで、従業員や各事業部による「自分事化」を円滑に進めることに繋がるだろう。
 

サステナビリティ経営を現場に落とし込むために必要なアプローチ

サステナビリティ経営を事業の現場に落とし込むためには、経営の各レイヤーにおける一貫性・整合性に留意する必要がある。

出所：デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

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バリューチェーン全体でサステナビリティを推進するためには、バリューチェーン全体のリスクと機会の把握を行うとともに、一貫性を担保しながら各プロセスや事業部における変革の方向性を戦略に織り込むことが重要である。また、事業ポートフォリオマネジメントの観点からも、中長期的な視点からどのようにサステナブルな事業ポートフォリオへのトランスフォーメンションを遂行していくか、事業戦略・知財戦略・人材戦略やそれらに関する戦術を詳細に検討し、それぞれの現場における具体的なアクションプランやKPIに落とし込むことが重要といえる。
 

中編では、「組織体制」の観点からサステナビリティ経営推進体制の構築と運用について解説する。

執筆者

有限責任監査法人トーマツ
パートナー　張本 青波

デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社
ESGアドバイザリー
シニアアナリスト　菅井 晴子
 

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