地域企業における受援力と人材獲得について

I.有効な地域活性化策 ~「受援力」の強化~

1． 施策が十分に機能しない理由　

地方活性化を目的とする多くの施策がこれまで実行されてきている。特に各種事業への資金的な手当てについては一定の効果がみられるものの、課題も数多く残されており、その際たるものが、サステナビリティ（地域や事業の継続性）に関するものであると考えられる。

事業の継続性を阻害する要因として、次のようなものが挙げられる。

• 資金獲得時に計画した内容が実行されない、あるいは、当初期待値を充足できない。
  
• 事業計画の修正等に対し、関係者との調整や対応に関する知恵や経験が不足している。
• 人材を採用してまで拡大したいと考えない。または、人材を獲得する余力がない。

また、これらの要因に共通する要素として以下が挙げられる。

• 自身発ではなく、他者からの提案に基づくものから出発しているため、計画の実行そのものに“やらされ感”が残っている。
• 自分事として捉えられていないため、継続してやり切る意欲が当初から薄い。
• 「支援を企画実行する公的セクターや民間セクターの想い」と、「支援を受ける地域側の複雑で多様な想い」の間には時として温度差が存在し、地域側にその調整力がない場合に相互協調関係が構築されずその目的が実現しない。

2． 受援力の存在　

上記の見方は「東京」側からの目線が強いと感じるかもしれないが、成長していく地域企業は、東京から向けられたベクトルを自身のものとして解釈し直してベクトルを調整し、自身の体内へ吸収していく強かな調整力を有している。こうした、『支援する側が投げるボール（各種支援）を受け止める能力』を、我々は【受援力】と定義し、受援力の強化が地域や企業を豊かにすると考えている。

II.地域活性化の重要論点 ~「受援力」そして「人材」~

1. 支援と受援の好循環

「支援者」と「受援者」の関係性は、野球の「ピッチャー」と「キャッチャー」の関係性に似ている。キャッチャー（受援者）の重要な責務に、ピッチャー（支援者）が投げ込むボール（各種支援）をしっかり受け止めることがある。ピッチャー（支援者）は投げ込んだボール（各種支援）をキャッチャー（受援者）が必ず受け止めてくれると信じてボール（各種支援）をどんどん投げ込んでいく。一方、経験不足のキャッチャー（受援者）は剛速球や見たこともない変化球（いままで経験したことのない支援等）をしっかりと受け止めることができない。また、少しボールのコースが外れるとそれは自分がとるべきボールではないと判断してしまう可能性がある。後逸する場合も有り得る（目の前にある各種支援をどのように受けて良いか判断できない。受けた支援を活かせない等）。またキャッチャー（受援者）には多様な苦労が伴うため、自分はその役割をしたくないと考える人も少なくない（各種支援を受けることで、責任問題、関係者と摩擦、衝突等が発生する事も考えられる）。

この地域における受援力の有無は、地域に大きな差を生じさせることになる。優秀なキャッチャー（受援者）は、ボール（各種支援）を受け止めるだけでなく、ピッチャー（支援者）が受け止めやすい場所に返球を始める（支援者の支援目的に沿って当該支援を活かす）。また、次のボールを受け止める際にはピッチャーにサインを出し始める。（本当に必要する支援を伝達・要請する）キャッチャー（受援者）が要求するボール（各種支援）がバッター（受援者側の課題）に有効に機能すると感じたピッチャー（支援者）はキャッチャー（受援者）が意図するボールを投げ始め（支援を継続し）両者に信頼感・好循環が生まれ始める。

2． 受援力を活かした支援の受け方

受援力の高い地域・企業等は、必要とする支援をより多く受け取ることとなる。支援者側も自身や身の回りの同僚だけでなく、惜しみなく多くの資源を投入していく。資源には「ヒト・カネ・モノ」のみならず、有効な各種情報も含まれる。また、自身が所属する組織が有する外部ネットワークを巻き込んで地域での課題解決を一緒にやらないかと誘うことさえある。場合によっては自社の顧客に働きかけて地域への巻き込みを図っていく。この様に、より多くの支援を受けられるか否かは、地域・企業に存在する高い受援力を有する人材の数によって決まると考えられる。

これまで、デロイト トーマツでは、東北の被災地で主に培ってきた、高い受援力を有する地域リーダー的人材の育成塾でのノウハウを、静岡、群馬、新潟などに展開し、地域の受援力を高めるための支援をさせていただいてきた。各地域における人材育成については今後も継続していきたいと考えているが、各地域人材のみではその数に限りがある。この数の問題については、少子化対策、一極集中是正対策、移住促進、さらに直近の働き方改革における、兼業・副業や二拠点生活等を絡めて解決を図るしかないが、これを待っていては地域の課題解決スピードは高まらない。

III.人材獲得のカギ ~受援力を採用基準に織り込む~

こうした人材問題を解決する一案が外部（他地域）からの人材採用である。この記事を読まれている方は、人材紹介会社などから人材紹介を受ける際に、どのような点を重視されているだろうか？新規事業の立上経験、製造現場の改善ノウハウの有無、DX対応力、経理や経営企画などのスキル、そして人柄であろうか？採用面接はいわば、プロ野球でいえば、ドラフト会議である。ドラフト会議においては優秀なピッチャーや強打者には多くの票が集まることとなる。また、育成に時間がかかる人よりも、経験値の高い即戦力が重視されることは当然であろう。誰の目にも即戦力として魅力的に映る人材も重要だが、各社状況は異なるため、自社組織の継続的な強化のためには、各ドラフト候補生に内在する「受援力」に目を向けることで、本当に自社にとって必要な人材獲得を実現し、アンマッチングのリスクを低減できると考えられる。

• 入社後、社内の周りの方々からの各種支援に感謝をして高い「受援力」を示せる人材か？
  
• 入社後、必ずしも多くの支援がない中で、ボールを引き出すためのサインをきちんと出せる人材か？
• 入社後、過去に培ったネットワークを社内に持ち込むだけでなく、より多くの関心や支援を呼び込める人柄や引き出しを有しているか？　等々

上記観点は、必ずしも採用面接を含む選考プロセスで全てを確認・把握することができない場合もあろうが、この様な観点を持ちながら人材採用に臨むか否かで、将来的に自社の経営を左右する人材、地域の継続性を担保する人材等を探索しうる可能性が広がっていくものと考えられる。

IV.まとめ

上記の通り、人材獲得を有効に実現するためには、人材の受援者としての素養に目を向けてくことが大切である。「受援力」は地域や企業、そしてその人が置かれる状況によっても異なるため、是非、自らの「受援力」基準を社内や皆様の仲間と議論をしてみていただきたい。