客戶關係管理(CRM)對台灣化工集團帶來的改變與轉型

創辦人於1965年成立了化工公司，在台灣北部及南部成立了多家化工廠，展開了化工事業的第一步，短短12年期間將公司推上上市上櫃公司規模，原先以台灣市場為主，漸漸於1995年布局於海外，並在中國大陸成立多家工廠，同時也將海外事業版圖拓展至美國及世界各地；2016年跨足光電讓整個集團的產品朝向多角化經營方式，從事化工、塑膠、橡膠、電子化學品、銅箔、太陽能等領域。即使將集團推至國際化，當時企業董事長，卻已經在思考未來幾年，除了在生產、研發投入更多的資金外，在客戶及業務人員在銷售管理上是否可以更加效率化及服務差異化，對集團進行整體效能提升，帶領集團邁入另一高峰。

在勤業眾信還未接觸化工集團之前，就得知該集團為了客戶關係管理(Customer Relationship Management，以下簡稱CRM)系統建置籌畫了幾年，但始終僅於籌畫階段，集團董事長期望可以在單一平台上查看到客戶相關資訊，且不會因為業務人員的離職，而失去對這個客戶相關訊息，並擔憂投資CRM系統建置是否可以達到預期效益，而在進行多方評估與考量，畢竟系統建置的投資，企業最怕花了錢買系統，系統建置好了，卻沒有人使用，或者系統上的資訊可靠性低，無法達到預期效益，甚至影響主管們進行決策參考，我相信這是一般企業在評估系統建置時，造成猶豫不決的主因。

該化工集團董事長有著與其他高階主管不同的思維，難道企業要做CRM，就是從系統下手嗎？系統建置好了，CRM就是做起來了？CRM做起來了，代表企業就是轉型成功？

因為化工集團董事長對於企業CRM執行方向的疑慮，勤業眾信在一開始接觸客戶時，分享了許多CRM系統建置的案例，說明國外集團企業無不朝客戶關係管理進行作業上或服務上的優化，提升整體業務團隊的能量，以因應市場變化及面對競爭者帶來的挑戰；另外，同時分享勤業眾信對於CRM成熟度分析之方法論(圖１：客戶全週期關係管理)，說明如何從策略面、作業流程面、系統管理面，讓企業了解到在進行CRM推行時，應從不同的構面檢視，才能知道企業該從哪個構面強化不足之處，進行全面改善後，才能將CRM的效益在企業裡體現。

勤業眾信依據客戶全週期管理相關構面，逐一與企業進行現況作業檢視，找出作業上瓶頸與困境，並將這些瓶頸與困境，依據勤業眾信最佳實務經驗，給予改善方向與建議。在此次委任案中，分析六大事業單位CRM作業流程現況，找出57項可改善的項目，並針對57的改善項目，制定出CRM實施藍圖計畫，分別為短期階段31項、中期階段13項及長期階段13項。短期階段預期效益目標主要是透過客戶360平台建立，以提高客戶服務品質及增加集團行銷活動設計度；中期階段則是以關鍵客戶管理、經銷商管理、客戶滿意度系統化、定價系統化等主軸，以提升客戶了解度、跨部門溝通效率為預期效益目標；長期階段主要是跨系統資訊介接，讓業務人員取得較完成的業務資訊，例如：船務公司運費查詢，可提供業務在進行客戶報價之參考，以提升業務作業效率。讓企業在推行CRM時，明確知道執行的方向，最終才能達到CRM實施成功後的目標。

當企業了解CRM實施藍圖計畫後，標準化作業流程是在CRM實施過程中不可被忽視的議題，透過變革管理凝聚企業對CRM之共識，因此於專案執行期間，該企業舉辦CRM創新競賽活動，動員所有事業單位業務團隊，以Top Down的理念，激發各業務團隊對CRM創新應用之發想，並透過與業務團隊現況訪談時，了解到即使同一個事業單位，業務同仁每個人的做法皆有差異，最主要的是「人」對於管理的概念，有些業務人員會將日常工作進行系統性的記錄與規劃，有些業務人員則信任自己的記憶能力，不管在對客戶管理或者是銷售業績檢討，都用自己的一套方式在管理。雖然對有些企業而言，僅在乎的是業務人員有沒有拿到單，而忽略了「經營客戶」這件事情。業務人員與其他單位人員相比，人員離職的流動率偏高，企業可反觀思考，若業務人員離職後，新業務人員面對客戶是新的開始，難道客戶就要接受重新的客戶服務嗎？好的客戶服務，應該是讓客戶認為企業是一體的，不管面對任何人，企業對客戶是有所認識。如此一來，要達到這樣的目標，除了系統建置外，作業流程標準化是有存在的必要性，讓業務團隊所有人員作業一致化，企業不管是對內之管理，還是對外之客戶服務，都能達到一定程度之品質提升，勤業眾信於該委任案中，協助客戶建置了13項CRM作業流程標準化之設計，讓所有事業單位之業務團隊，對於日常作業該如何進行能有所遵從。

除了CRM實施藍圖計畫及作業流程標準化外，KPI是在進行CRM實施成功與否很重要之因素，雖然企業花了錢在做這些規劃及標準化，若企業團隊不落實執行，再好的規劃及計畫也只能成為空談。企業常常陷入一個迷思，認為系統建置好了，就會有人使用，有了藍圖規劃就會有人執行，但往往在進行實施計畫檢討的時候，發覺事實並不如預期，客戶常常問我們，那我該怎麼做才不會發生這樣的問題。勤業眾信於該委任案，了解到各事業處對於業務團隊KPI績效考核之機制，於CRM實施後，增列了4項KPI於現行KPI績效考核，以鼓勵的性質讓業務人員配合企業政策上之執行，差異化之績效考核方式，才能推進CRM實施動力。

在整個委任案過程中，除了找出作業瓶頸或困境、提供改善建議、制定CRM實施藍圖及規劃、CRM作業流程標準化及KPI增列外，同時亦蒐集客戶對於CRM系統之需求，成為未來系統評估標準之一，讓企業與業務團隊更能知曉對於CRM系統功能的要求，以協助企業在管理上之需求及業務團隊透過該系統工具讓他們的作業更加效率化。

對企業而言，CRM系統建置並不代表CRM實施已經完成，這只是CRM實施藍圖計畫的一項里程碑，讓客戶滿意這件事情，不僅僅在產品的優劣或價格上的競爭，客戶的服務也是客戶在選擇廠商考量因素之一。因此，該化工集團董事長意識到CRM對於企業的改革還未結束，於經營會議上主動提出CRM實施藍圖計畫下一階段需進行的事項，列「關鍵客戶管理」為下年度執行計畫重要項目之一，勤業眾信因前委任案的成果，讓該企業持續委任該項目之顧問工作。

國際化之集團大部份對關鍵客戶都有專屬的服務團隊在處理這些重要客戶的需求及問題，該化工集團在邁入全球市場時，亦意識到雖然每個事業處都有列出關鍵客戶，一般都是以總出貨量或是總出貨金額在進行排名，但因為每個事業處的產品市場成熟度及競爭對手的狀況，單純用總出貨量或是總出貨金額是無法客觀判定這些重要客戶是否真的值得長期經營，或者是建立更深的合作關係。一開始勤業眾信在與業務團隊及主管接觸時，查覺到同一個事業單位，業務人員在選擇關鍵客戶的條件皆有不同，每位業務人員之間不同外，與業務主管也有所不同，甚至與企業高階主管的認知也有所差異。由此可見，雖然各事業單位都有列出關鍵客戶，但這些關鍵客戶選擇的標準卻不一致，此狀況可能發生，企業認為是關鍵客戶需要更好的服務，但業務人員卻沒有提供該關鍵客戶該有的服務，進而影響企業營收。

勤業眾信透過關鍵客戶選擇矩陣(圖二)兩個角度，一個角度為客戶認為該企業對他的重視程度，稱為Relative Strength (X軸)；另一個角度為該企業認為客戶對企業的吸引程度，稱為Customer Attractiveness (Y軸)。依據不同角度定義其評分指標，並結合當年月企業對於客戶關係管理策略給予不同的百分比，將不同的評分指標以量化的方式，計算出每個客戶之分數，再依據關鍵客戶選擇矩陣，辨識出這些客戶屬於哪些類型，將關鍵客戶選擇標準化是進入關鍵客戶管理第一步。

於該委任案中，了解到第一線業務人員或研發、生產團隊對於關鍵客戶與一般客戶服務差異化一知半解，依舊以過往服務的方式，誰先下單就先提供貨給客戶，誰先反應問題就先處理誰的問題，以時間序的方式來處理任何客戶的需求或問題。在關鍵客戶管理第二步很重要的工作，是將服務差異化定義出來，才能讓業務、研發及生產團隊有所遵從。最後再結合KPI績效考核機制，讓整個企業團隊落實執行關鍵客戶管理，將服務差異化反應至關鍵客戶，帶動企業整體營收成長的契機。

客戶關係管理是僅於消費性產業才會需要重視，在台灣隨時隨地，在結帳的時候，店員通常都會問「有沒有會員卡？」、「要不要累積點數？」，這些CRM管理的重點與化工產業或是其他製造業有很大的差異，但並不代表這些產業不需要做CRM，其實這些產業的企業主們漸漸發覺到，CRM在他們的產業也是在永續經營上不可或缺的一環，因為在企業經營上，除了降低營業成本外，企業要成長最重要的是如何增加收入，因此CRM是企業開始著重的管理方向。該化工集團在CRM實務上是很好的成功案例，透過CRM實施藍圖計畫、CRM作業流程標準化、CRM系統建置及關鍵客戶管理機制建立，並結合KPI績效考核機制與變革管理，從規劃到執行都有完整的措施，其餘就等到執行後，檢視預期效益的成果，勤業眾信相信CRM對於企業的改革與轉型會有很大的助力，而這個助力將會轉變成企業營收成長最重要的因素之一，我們可以拭目以待企業改革或轉型所帶來的效果。