Пролог

Наше сьогодення дуже відрізняється від 2011 року, коли ми випустили перший звіт Global Human Capital Trends. У минулій декаді ми стали свідками радикальних змін у всіх сферах суспільного життя. Технології проникали у процес роботи зі швидкістю, яка була б неможливою ще десятиліття тому. Демографія ринку праці істотно змінилася: п'ять поколінь на ринку праці, скорочення чисельності населення працездатного віку в багатьох країнах з розвиненою економікою, зростання запиту щодо справедливості у питаннях оплати праці та ставленні до працівників. З розвитком ринку праці зростали і очікування працівників – вони закликали організації поводитися етично та справедливо та робити більше для поліпшення життя людей, вирішення соціальних проблем, пом'якшення непередбачуваних наслідків поширення нових технологій.

На тлі цих значних змін наш щорічний звіт Global Human Capital Trends дає читачам можливість зрозуміти кожен момент історії, подивитися на поточні економічні, культурні й технологічні передумови крізь призму людей та бізнесу. Напередодні випуску звіту 2020 року ми розмірковували про чинники, які впливали на формування сучасного усвідомлення сутності роботи (цінності, вплив, результати, технології) протягом останнього десятиліття.

Початок десятиліття: вихід із тіні рецесії

Коли ми опублікували перший звіт у 2011 році, світ щойно перейшов на етап економічної стабільності після глобальної фінансової кризи 2007–2009 років. Глобальні фінансові ринки демонстрували ознаки відновлення після спаду попередніх кількох років. Так індекс Standard & Poor's (S&P) 500 до середини 2011 виріс до позначки 200 і відповідав докризовому значенню. Щоб знизити ризик у майбутньому, уряди країн впроваджували нові норми, як-от Dodd-Frank, та глобальні стандарти, такі як Basel III. У нашому звіті за 2011 рік відображено, що нові правила впливають на всі галузі з посиленням ролі урядів у формуванні бізнес-планів більше, ніж будь-коли раніше.

В умовах нових правил і норм організації рішуче взялися за управління витратами і дотримання встановлених вимог. Перед лідерами постало завдання підвищити операційну ефективність у своїх підрозділах та командах, що часто призводило до ізольованого управління, де кожен керівник фокусувався на своїй конкретній сфері, обмежуючи взаємодію з лідерами інших напрямів.

Початок десятиліття приніс появу революційних технологій. Штучний інтелект досяг рівня, коли міг краще за людей виконувати низку завдань: від розпізнавання дорожніх знаків до відповідей на прості запитання. Хмарні технології трансформували бізнес-моделі і принесли організаціям меншу вартість інструментів, вищу швидкість прийняття рішень та кращу адаптивність, а вибух даних відкрив нові пріоритети для бізнесу і поставив під сумнів традиційні способи прийняття рішень.

На початок 2013 року дещо змінилось. У торішньому звіті «Resetting horizons» ми дослідили, як провідні організації рухалися від глобальної фінансової кризи до нових горизонтів талантів, глобалізації, зростання та інновацій. І хоча тривала невизначеність для бізнесу здавалася неминучою, з’явилась готовність використати її та перетворити на конкурентну перевагу.

Ми побачили новий неприхований оптимізм бізнесу, якого не було протягом п’яти років після рецесії. Економіка прискорено відновлювалась, S&P 500 піднявся майже на 30 відсотків за 2013 рік. Ситуація з борговою кризою ЄС почала стабілізуватися після оголошення Європейським центральним банком наприкінці 2012 року рішення щодо надання додаткової підтримки країнам Єврозони, які є учасницями програми допомоги суверенним державам. Розширення впливу глобалізації сприяло розвитку бізнесу в Азії: кількість китайських компаній у світовому списку Fortune 500 зросла з 47 у 2010 році до 95 у 2014 році. Словом, глобальний бізнес-світ, схоже, стояв на порозі нового розділу своєї історії.

Середина десятиліття: формування майбутнього ринку праці

У середині десятиліття світ уже не був таким, як усього кілька років тому. Технології, що продовжували перетворювати повсякденне життя людей у всьому світі, дісталися і самого поняття роботи. Основи цифрових технологій – мобільні , хмарні, соціальні медіа – ввійшли у вжиток на початку десятиліття, але вже до його середини вони настільки змінили світ, що почали розглядатися як рушійна сила кожного аспекту роботи. Навіть на ринках, що розвиваються, таких як Китай, де онлайн-економіка поширювалась швидкими темпами та створила 282 млн інтернет-користувачів у віці до 25 років , цифрова організація часто ставала темою для обговорення топ-керівників компаній. Люди й технології співпрацювали у форматі, який було важко передбачити лише кілька років тому.

Проте, незважаючи на вибух нових технологій, продуктивність була найнижчою з 1970 року. Більше того, почали з'являтися побічні ефекти стрімкого розвитку технологій. Як ми писали в нашій статті 2014 року «The overwhelmed employee», інформаційне перевантаження та залучення до робочого середовища 24/7 обтяжували працівників, зменшували їхню продуктивність та призводили до низького рівня залученості . У прагненні скористатися можливостями нових технологій багато організацій недостатньо продумували, які ще зміни необхідно запровадити, аби розкрити реальний потенціал нових технологій у роботі.

Масштаби цього виклику були висвітлені в нашому звіті за 2016 рік «The new organization: Different by design», де ми дослідили необхідність компаній трансформуватися, щоб бути готовими до «нового суспільного договору», що саме виникав між роботодавцями та працівниками. До 2017 року, коли напруга у взаємодії людей та технологій продовжувала зростати, стало зрозуміло, що потрібні ще радикальніші зміни, аби люди й технології могли ефективно співпрацювати разом. У звіті того року «Rewriting the rules for digital age» ми порушили питання традиційних структур, що перешкоджають очікуваному зростанню продуктивності, спричиненому технологіями. Ми припустили, що організаціям необхідно було б «переписати правила», щоб встигати за експоненційними змінами, які відбулися з початку цифрової епохи.

Ці нові правила вимагали більше, ніж просто впровадження технологій у наявні структури та процеси. Натомість організаціям необхідно було подбати про трансформацію професій та роботи таким чином, щоб досягнути не компромісного розподілу зусиль між людьми й технологіями, а їхнього гармонійного синтезу. З усвідомленням того, що технологічні, людські та бізнес аспекти роботи не є відокремленими один від одного, прийшло розуміння необхідності нових підходів до них. Організаціям необхідно було налаштувати роботу в мережах команд, до складу яких входили б як люди, так і машини, а також створити адаптивні організаційні структури для забезпечення більшої гнучкості. Організації також повинні були змінити підхід до лідерства, формуючи спільний корпоративний світогляд у всьому. Ми опинилися в епіцентрі майбутнього ринку праці, розпочавши шлях до фундаментального переосмислення роботи, персоналу та робочих місць.

Кінець десятиліття: перехід до соціального підприємництва

Наприкінці десятиліття стало зрозуміло, що критично важливого аспекту для розкриття потужності синергії людей і технологій часто все ще не вистачало. У той час, як організації почали трансформувати роботу навколо технологій, нові соціальні чинники також відігравали ключову роль.

Незважаючи на економічне зростання, яке світ спостерігав з 2008 року, багато працівників були розчаровані тим, що фінансові прибутки не змогли поліпшити життя людей, і серйозні соціальні проблеми лишались невирішеними. Протягом десятиліття ми спостерігали сильний вплив соціальних рухів у все більш взаємопов’язаному світі. Серед них – Black Lives Matter (2013), Love Wins (2015), Brexit and Remain Campaign (2016) та Me Too (2017). У результаті багато людей почали покладатися радше на бізнеси, ніж на уряди, в надії заповнити прогалину лідерства в суспільстві.

Ці фактори призвели до потреби створення абсолютно іншого типу організації. У своєму звіті 2018 року ми представили концепцію соціального підприємництва:
 

Соціальне підприємство – це організація, місія якої полягає в поєднанні зростання доходу та отримання прибутку з потребою поважати та підтримувати своє оточення і навколишнє середовище та мережу зацікавлених сторін. Воно визнає необхідність вивчати, інвестувати й активно управляти трендами, які формують сучасний світ. Така організація бере на себе відповідальність бути хорошим громадянином (як всередині організації, так і поза нею), бути прикладом для наслідування та сприяти ефективній співпраці на всіх рівнях.

Соціальне підприємництво роз’яснило та розширило «новий суспільний договір», питання щодо якого ми порушили у 2016 році, запропонувавши більш людиноцентричні відносини між людиною та організацією, а також між організацією та суспільством з метою забезпечення стабільності у світі, що швидко змінюється. Ми писали, що соціальне підприємництво – це набагато більше, ніж корпоративна соціальна відповідальність. Йшлося про зміну способів роботи організацій, щоб збалансувати інтереси організації з інтересами ширшої екосистеми. Ця потреба підштовхнула до формування нового способу організації роботи команди лідерів. Концепція «Symphonic C-suite» була нашою ключовою тенденцією торішнього дослідження. Вона відображала визнання організацією того, що наявність спільного корпоративного світогляду – це не просто забаганка, а радше необхідність для зустрічі з викликами, які стоять перед соціальним підприємством, як-от поєднання найсильніших сторін людей і технологій, поєднання потреб акціонерів та зацікавлених сторін, ефективне балансування прибутку та високої мети.

Звіт 2018 року містив тенденції, концепції та заклик до дії. Викладені в ньому ідеї кинули виклик сьогоднішньому бізнесу, некомерційним та державним організаціям, що полягав у необхідності усвідомити зміни, спричинені соціальним підприємництвом, та допомогти цьому новому типу організації стати пріоритетним. Звіт 2019 року продовжив дискусію про людиноорієнтованість соціального підприємництва – як у своїй концепції, так і в операційній діяльності. У звіті ми запропонували п'ять принципів соціального підприємництва, як орієнтири для перетворення, – підтвердження того, що не існує єдиного порядку дій для організацій, які стали на шлях трансформації.

Забігаючи наперед, можна сказати: майже так само, як на початку десятиліття, сьогодні ми знову опинилися у невизначеності. Деякі чинники, зокрема демографія, є системними; підйом націоналістичних настроїв та обмеження вільної торгівлі – політичними; швидкість, з якою технології продовжують змінювати бізнес-ландшафт, – технологічними. Чи буде ця невизначеність перешкодою або поштовхом вперед, залежить від того, як ми підходимо до вирішення невідворотних конфліктів, що виникають. Гарна новина полягає в тому, що ми будемо підходити до цих викликів із зовсім іншим світоглядом, відмінним від того, що був у нас на початку десятиліття – світоглядом соціального підприємництва.

1. Drew Desilver, “5 Ways the U.S. workforce has changed, a decade since the Great Recession began,” Pew Research Center, November 30, 2017.
2. Macrotrends, S&P 500 Index – Historical Annual Data chart, last accessed March 13, 2020.
3. Jeff Schwartz et al., 2011 Human Capital Trends: Revolution/evolution, Deloitte, 2011.
4. Gil Press, “A very short history of artificial intelligence (AI),” Forbes, December 30, 2018.
5. Jeff Schwartz et al., 2013 Human Capital Trends: Resetting horizons, Deloitte, 2013.
6. Macrotrends, S&P 500 Index – Historical Annual Data chart, last accessed March 13, 2020.
7. Nordine Abidi and Ixart Miquel-Flores, Who benefits from the corporate QE? A regression discontinuity design approach, European Central Bank (ECB) Working Paper Series No. 2145, April 2018.
8. Grind GIS, “10 Years data, map and charts of global Fortune 500 companies,” February 26, 2015.
9. Longmei Zhang and Sally Chen, China’s digital economy: Opportunities and risks, International Monetary Fund (IMF) Working Paper WP/19/16, January 2019.
10. Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), “Growth in GDP per capita, productivity and ULC,” last accessed March 13, 2020.
11. Jeff Schwartz et al., “The overwhelmed employee,” Deloitte Insights, March 7, 2014.
12. Jeff Schwartz et al., 2016 Global Human Capital Trends: The new organization: Different by design, Deloitte University Press, 2016.
13. Jeff Schwartz et al., 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press, 2017.
14. Edelman, Edelman Trust Barometer 2020.
15. Dimple Agarwal et al., 2018 Deloitte Global Human Capital Trends: The rise of the social enterprise, Deloitte Insights, 2018.
16. Erica Volini et al., 2019 Deloitte Global Human Capital Trends: Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus, Deloitte Insights, 2019.