La dimension humaine de l’analytique

Les entreprises canadiennes, dans leur quête pour devenir des organisations orientées sur l’information qui transforment l’analytique en capacité de base en favorisant la création d’une culture axée sur la prise de décisions fondée sur les données, ont fait des investissements importants sur le plan des technologies et des données. Cependant, tant qu’elles ne tireront pas parti du pouvoir de leurs talents, le statut d’organisation orientée sur l’information demeurera hors d’atteinte.

Dans le cadre de leur démarche pour devenir des organisations orientées sur l’information – qui réussissent à transformer l’analytique en une capacité fondamentale dans l’ensemble de l’entreprise en favorisant une culture de prise de décisions fondée sur les données –, la majorité des entreprises sont confrontées à une dure réalité : il est impossible de recruter tous les talents qu’elles souhaitent et dont elles ont besoin.

Les compétences en analytique sont rares. Ceci est doublement vrai pour les analystes qui ne possèdent pas uniquement des capacités quantitatives. Trop souvent, les entreprises croient que pour devenir des organisations orientées sur l’information, elles doivent recruter une multitude de talents titulaires de doctorats, mais les faits démontrent que cette approche n’est pas suffisante. En fait, les équipes ayant un rendement élevé sont composées de talents possédant des compétences rouges (développeurs de logiciels, architectes de données, scientifiques de données, concepteurs d’information, etc.) et des compétences bleues (gestionnaires du changement, navigateurs politiques, experts, penseurs conceptuels, etc.), qui favorisent la création d’équipes « hybrides » ou « mauves ».

Cette idée se répand plus rapidement au sud de la frontière canadienne. Aux États-Unis, 34 % des entreprises considèrent que les compétences en analytique et l’adoption d’une mentalité axée sur l’analytique sont essentielles, de la salle du conseil au service à la clientèle. Au sein de ces entreprises, des processus existent pour recruter ou former des équipes hybrides comprenant un bon équilibre des compétences fonctionnelles et techniques. Au Canada, seulement 20 % des entreprises leur ont emboîté le pas.

À mesure que la pénurie de talents s’aggrave, les entreprises qui souhaiteront tirer profit d’un processus décisionnel fondé sur les données devront adopter une approche en deux volets en ce qui a trait au perfectionnement des talents et des capacités : créer à l’interne pour mettre sur pied des équipes hybrides et à l’externe avec des partenaires pour améliorer leurs capacités et accélérer le rendement lié à ces capacités.

Volet 1 : créer des équipes hybrides
Les organisations peuvent adopter plusieurs approches pour mettre sur pied des équipes hybrides :

• Comprendre les valeurs, les attentes et les besoins liés aux missions de vos talents. Vous pourrez non seulement déterminer vos besoins et vos lacunes en matière de talents, mais aussi créer des parcours de carrière conçus pour attirer les capacités rouges et bleues dont vous avez le plus besoin.
• Recruter des talents possédant un potentiel hybride – c’est-à-dire qui comprennent les processus d’analytique et qui possèdent un sens des affaires. Chez Deloitte, nous sommes à la recherche de scientifiques des données qui ne possèdent pas uniquement des compétences quantitatives. Les meilleurs analystes possèdent également des compétences méthodologiques (compréhension des processus d’analytique), de l’instinct en matière de services-conseils (capacité de réfléchir à des problèmes d’affaires) et des compétences de leadership (capacité de faire progresser le parcours en matière d’analytique).
• Transmettre l’expertise en affectant des ressources en analytique à diverses régions, en effectuant une rotation des talents d’une unité d’affaires à l’autre, en créant des équipes interfonctionnelles et en encourageant les talents qui possèdent des compétences rouges à travailler avec des mentors qui possèdent des compétences bleues. Chez Deloitte, en plus de suivre des formations officielles et de recevoir du mentorat, nos talents possédant des compétences rouges travaillent au sein d’équipes interfonctionnelles pour être en mesure d’observer des talents possédant des compétences bleues en action. Tous ces facteurs sont rehaussés par notre culture d’analytique clairement articulée.

Volet 2 : former des partenariats externes novateurs
En raison du nombre limité de talents en analytique, la majorité des entreprises doivent renforcer leurs équipes internes avec l’aide de partenaires externes. Bien qu’il soit possible de réaliser de plus petits projets par externalisation ouverte ou au moyen de compétitions ouvertes ou de marathons de programmation, il est plus logique de créer des initiatives plus importantes à long terme avec un partenaire d’analytique. Soulignons qu’il ne s’agit pas d’externaliser des processus transactionnels, mais plutôt d’établir des partenariats stratégiques avec des fournisseurs qui peuvent offrir les capacités dont vous avez besoin sur demande, qui possèdent des compétences bleues, par exemple un sens des affaires et des capacités de narration, et avec lesquels vous pouvez créer de la propriété intellectuelle, transmettre de l’expertise et favoriser le transfert de connaissances.

Vous ne réussirez peut-être pas du premier coup, mais votre volonté de renforcer vos équipes internes souples grâce à des partenaires externes vous aidera non seulement à régler votre problème de pénurie de talents, mais aussi à créer l’impulsion dont vous avez besoin pour accélérer le rendement de vos investissements en matière d’analytique.

Ce billet sur le perfectionnement des talents et des capacités est le troisième d’une série de quatre billets sur les quatre leviers « talents » que les entreprises peuvent utiliser pour obtenir un avantage en matière d’analytique : leadership, modèle d’exploitation, perfectionnement des talents et des capacités, et gestion de la culture et du changement. Soyez à l’affût du quatrième billet qui sera publié la semaine prochaine.