Steuerungsinstrumente, müssen die Innovationsbemühungen der Unternehmen unterstützen - oder diese zumindest nicht behindern. So können steuerliche Anreize die Innovationsaktivität fördern, wie z.B. die in der jüngsten Unternehmenssteuerreform enthaltenen Patentboxen mit ihren Anreizen für F&E, einem zentralen Bestandteil der Innovationstätigkeit. Zu den erwähnenswerten innovationsförderlichen Regulierungsmassnahmen gehört beispielsweise die FinTech-Sandbox, die Startups im Bereich Finanzdienstleistungen regulatorische Erleichterungen ermöglicht. Im Allgemeinen wäre eine Reduzierung der Regulierungslast für Unternehmen durch einen gezielten Ansatz, der Kosten und Nutzen einer Regulierung bewertet, zu befürworten. So befand der SECO Bürokratiemonitor 2018 zum Beispiel, dass Unternehmen die Regulierung in den Bereichen Bauvorhaben, Lebensmittelhygiene, Ein- und Ausfuhr, Rechnungslegung/Revision und Mehrwertsteuer als besonders belastend empfanden. Die Reformen sollten nach Möglichkeit auf diese Bereiche abzielen und bestehende Initiativen beschleunigt werden.

Ein weiteres Schlüsselelement ist die Unterstützung des Unternehmertums, die Weiterentwicklung von Startups und die Finanzierung. Besonderes Augenmerk sollte dabei der Weiterentwicklung von kleinen Startups zu grösseren Unternehmen gelten. Die Sicherung einer Finanzierung der ersten Entwicklungsstufe für kleinere Startups ist beispielsweise viel einfacher, als das Aufbringen der grösseren Summen für die Anschlussfinanzierung der zweiten Stufe von grösseren Startups. Während die Finanzierung idealerweise durch privates Risikokapital erfolgen sollte, könnte hier der Staat oder staatseigene Einrichtungen wie die Kantonalbanken helfend einspringen.

Die Förderung von Spitzenkräften wäre ein dritter wichtiger Bereich, der sowohl einheimische als auch ausländische Spitzenkräfte umfasst. Auch wäre es wünschenswert, digitale und unternehmerische Fähigkeiten in den Lehrplänen der Schulen stärker zu berücksichtigen, ohne dabei wesentliche Grundlagenfächer wie Sprachen oder Mathematik zu vernachlässigen. Im Vergleich zu anderen führenden Wirtschaftsstandorten ist die Schweiz derzeit im Hintertreffen, wenn es um Mobilität von Fachkräften geht. Es muss mehr Gewicht darauf gelegt werden, hochbegabte Hochschulabsolventen anzuziehen, die internationale innerbetriebliche Mobilität zu fördern und die Einwanderungsprozesse zu digitalisieren und zu harmonisieren.

Innovation sollte von der Politik selbst vorangetrieben werden – so wird der Standort zu einem Vorbild für einen innovativen, digitalen Staat. Die Politik leistet ihren Beitrag dazu, indem sie sowohl ein innovationsfreundliches Umfeld schafft, als auch die Nachfrage für Innovationen und innovative Produkte und Dienstleistungen steigert. Der Staat kann Innovationscluster fördern und ein integraler Bestandteil von ihnen sein. Letztendlich profitieren alle Teile der Bevölkerung von der Digitalisierung durch eine bessere Erreichbarkeit der staatlichen Dienste.

Deshalb wäre es ratsam, die staatlichen Dienstleistungen wo immer möglich zu digitalisieren, insbesondere im Backend, den nicht kundenorientierten Prozessen, und diese schrittweise in der ganzen Schweiz zu harmonisieren, ohne dabei die kantonale Entscheidungsgewalt zu untergraben. Der Ausbau von „One-Stop-Shops“, gebündelten Portalen sowohl für Unternehmen als auch für Bürger, wie z.B. EasyGov, wäre wünschenswert. Ideal wären hybride Dienste, in denen digitale und nicht-digitale kundenorientierte Prozesse nahtlos integriert wären, so dass alle Bürger davon angesprochen würden und sie die Möglichkeit hätten, den bevorzugten Kanal für ihre Interaktion mit der Regierung zu wählen. Mit der schrittweisen Digitalisierung und Harmonisierung des Backends sollte eine Effizienzsteigerung und Reduktion der Kosten und Fehleranfälligkeit einhergehen. Negativbeispiele für die Digitalisierungsdefizite in der Verwaltung sind die manuelle Dateneingabe in Einwanderungsdatenbanken und die Meldung von COVID-19-Infektionen per Fax. Wie sich in der Pandemie gezeigt hat, sind digitale Dienste widerstandsfähiger. Sie sind sowohl kurz- als auch langfristig von Vorteil.

Neben einem Mangel an Ressourcen sind gängige Hindernisse für die Einführung eines E-Governments oft ein mangelnder Wille oder vielmehr die Schwierigkeit, verschiedene Interessengruppen zu koordinieren. Eine grössere Zentralisierung der staatlichen Stellen für Digitalisierung und Cybersicherheit könnte für eine bessere Koordination der Interessengruppen sorgen. Gegen den Ressourcenmangel wäre eine verstärkte Verlagerung auf digitale Serviceleistungen zweckmässig. Bei der Digitalisierung darf die Hoheit des Staats nicht angetastet werden, doch sollte dieser die Möglichkeit haben, auch die Privatwirtschaft heranzuziehen und von deren Know-how zu profitieren. Neue Wege der Zusammenarbeit zwischen öffentlichen und privaten Stellen sollten erkundet werden, wie z.B. bereits geschehen bei dem Projekt des digitalen Ausweises (wobei die Einzelheiten der Rollenverteilung zwischen öffentlichen und privaten Stellen noch Gegenstand weiterer politischer Diskussionen sind).

Die gezielte Förderung von Innovationen durch die Politik kann auch die Form von kooperativen nationalen Innovationswettbewerben annehmen, in welchen Unternehmen Lösungsansätze zu wirtschaftlichen Problemen präsentieren.

Wenn Daten wirklich das Öl der digitalen Wirtschaft sind, dann hat die Schweiz die einmalige Gelegenheit, zu einer Rohstoff-Supermacht zu werden – etwas, was sie bei den traditionellen Rohstoffen nie sein konnte. Dabei sollte die Schweiz vorrangig ihren guten Ruf in Hinblick auf Sicherheit, Zuverlässigkeit und Datenschutz nutzen, um ein bevorzugter Datenverwalter und ein Standort für Datenspeicherung, Hubs und damit verbundene Dienstleistungen zu werden. Eine Integration und nahtloser Betrieb innerhalb der EU sind wichtig, um Teil eines viel grösseren Marktes zu sein und die Geschäftskosten zu senken. Daher muss die Anerkennung der Gleichwertigkeit mit dem EU-Datenschutzstandard sichergestellt werden.

Das Potenzial der Wertgenerierung aus Daten ist – noch immer - weitgehend unausgeschöpft.

Eine vom Schweizer Staat geförderte Sammlung von allgemein nutzbaren Datensätzen könnte der Innovationstätigkeit Vorschub leisten. Bei einer solchen Erstellung eines „Data Lakes“ basierend auf den Daten der schweizerischen Bevölkerung und deren Verhaltensweisen müssten natürlich strikte Regeln für Datenschutz und Datensicherheit eingehalten werden. Eine Kombination aus öffentlichem Eigentum der Daten und privater Nutzung wäre der Innovation dienlich. Wäre der Zugang zu diesem frei nutzbaren „Open Data“ gemeinnützigen Organisationen sowie allen Unternehmen, einschliesslich Startups, gleichsam möglich, würde dadurch die Innovationstätigkeit von Unternehmen aktiviert – mit entsprechendem Anstieg bei der Produktivität. Hürden für Unternehmensgründungen würden durch diese „Open Data“ gesenkt und die Notwendigkeit, Daten für proprietäre, sich möglicherweise überschneidende Datenpools zu sammeln, verringert. Stattdessen würde sich der Schwerpunkt auf die Nutzung der verfügbaren Daten zu Zwecken der Innovation verlagern. Ein dafür in Frage kommender Bereich ist das Gesundheitswesen. Hier könnte die Existenz eines vertrauenswürdigen Datenverwalters dazu beitragen, die Bereitstellung von Daten und die damit verbundene Innovationstätigkeit voranzutreiben, sowohl langfristig, wie z.B. in der Krebsforschung, als auch kurzfristig, wie z.B. bei einer Pandemie.

Gleichzeitig würde ein umfangreicher, qualitativ hochwertiger und kostenloser Datenpool internationalen digitalen Unternehmen einen stärkeren Anreiz bieten, ihre Dienstleistungen in der Schweiz anzubieten bzw. hier als erstes einzuführen und Beta-Tests durchzuführen. Ein kleiner, aber digital erfasster Markt wäre das ideale Testfeld für neue digitale Produkte und Dienstleistungen und würde die digitale Innovation in der Schweiz fördern.

Die Idee der Schweiz als Datensupermacht könnte zudem durch den Aufbau eines digitalen Zwillings weiter vorangetrieben werden. Digitale Zwillinge sind digitale Nachbildungen von materiellen Objekten, Prozessen, Personen, Orten, Systemen und Geräten unter Verwendung von Echtzeitsensoren. Der digitale Zwilling kann sich anpassen und verändern wie der materielle Zwilling und er ermöglicht sowohl Echtzeitaktualisierungen des tatsächlichen Geschehens als auch äusserst realistische Simulationen. Bei den gesammelten Daten dürfte es sich nicht um personenbezogene Daten handeln. Langfristige Einsatzmöglichkeiten wären beispielsweise eine Datenanalyse für die Mobilität der Zukunft oder die Echtzeitüberwachung während einer Pandemie. Angesichts der Grössenordnung wäre eine iterative Einführung angebracht. Diese könnte vorerst auf einem Sensorensystem (wie z.B. auf nicht personenbezogenen Standortdaten von Mobiltelefonen) und/oder auf kleineren Standorten, wie z.B. Daten einer Kleinstadt, basieren.

Innovation sollte Priorität in allen Unternehmensprozessen sein. Eine innovationsfähige Unternehmenskultur ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Dabei ist entscheidend, dass die Unternehmensleitung hinter dieser steht und sie fördert. Agilität, Lernen aus Misserfolgen und auf Innovation ausgerichtete Belohnungssysteme sind wichtige Elemente. Angestellte, die bereit sind, ständig zu lernen, sollten gefördert und unterstützt werden. Unternehmen sollten sich auf exponentielles Wachstum einstellen; es kann aber auch in kürzester Zeit zu disruptivem Wandel kommen. Eine digitale Reifegradsanalyse („Digital Maturity Assessment“, DMA) ermöglicht eine breit angelegte digitale Transformation. Durch Auswertung von fünf wichtigen Geschäftspraktiken bietet eine DMA eine klare Leitlinie für den Transformationsprozess.

Das Innovationsportfolio eines Unternehmens muss zwischen Innovationen im aktuellen Kerngeschäft, daran angrenzenden Bereichen und Transformationsprojekten ausbalanciert werden. Im Kerngeschäft bedeutet Innovation, bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen graduelle Verbesserungen einzubringen, die in der Regel höhere Erfolgssicherheit aufweisen, deren Gewinnpotential umgekehrt aber typischerweise begrenzt ist. Diesem diametral entgegengesetzt ist die Innovation bei Projekten mit Transformationspotential, deren Risiko-Nutzen-Perspektive ist genau umgekehrt: Weniger Aussicht auf Erfolg, aber mit einem potenziellen transformatorischen Effekt, falls sich der Erfolg einstellt. Mit einem Innovationsportfolio verfügt ein Unternehmen über eine strategische Innovationsstrategie über alle Dimensionen hinweg und vermeidet ein Pendeln von einer Strategie zur anderen. Graduelle Verbesserungen sind notwendig, aber es ist wichtig, sich nicht darauf zu beschränken. Transformatorische Veränderungen dienen hingegen der Absicherung eines Unternehmens: Innovation im Kerngeschäft ist unerlässlich, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung wettbewerbsfähig bleibt, solange keine transformatorische Veränderung eintritt. Eine transformatorische Veränderung hat jedoch das Potential, ein Produkt oder eine Dienstleistung und alle damit verbundenen früheren Kerninnovationen mit einem Schlag überflüssig zu machen.

Durch einen Zusammenschluss mit anderen Unternehmen in einem Ökosystem können alle gemeinsam wettbewerbsfähiger werden. Dies kann zum Beispiel bedeuten, sich auf einen Teil der Wertschöpfungskette zu konzentrieren, statt zu versuchen, über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg kompetitiv zu sein. Oder es kann bedeuten, zusätzlich zu den Kerndienstleistungen externe Dienstleistungen anzubieten. Zum Beispiel könnte eine Bank zusätzlich zu ihren Bankdienstleistungen externe Versicherungsdienstleistungen anbieten. Ein weiterer wichtiger Aspekt für die Zusammenarbeit in einem Ökosystem ist das Hinzuziehen von Startup-Unternehmen, die dieses durch ihre Innovationskraft bereichern – solange ihnen genügend Freiraum gelassen wird. Die Arbeit in einem Ökosystem kann es Unternehmen auch ermöglichen, auf transformative Innovationen und völlig neue Produkte oder Dienstleistungen hinzuarbeiten. Ein Einzelhändler könnte sich beispielsweise mit einem IT-Unternehmen zusammenschliessen, um Dienstleistungen im Gesundheitswesen anzubieten, wobei jedes Unternehmen seine Fähigkeiten und den Zugang zu seinen Kunden einbringt.

Cybersicherheit sollte strategische Priorität sein und nicht bloss ein Problem der IT-Abteilung, das dort gelöst werden muss. Erstens, weil es hier nicht nur um Technologie, sondern auch um Menschen geht. Macht ein Mitarbeiter einen Fehler, öffnet sich damit eine Schwachstelle für Cyberattacken. Die Cybersicherheit muss ein Teil der Firmenkultur werden. Zweitens darf Cybersicherheit nicht im Nachhinein isoliert betrachtet werden und erst nach der eigentlichen Entwicklung des Produkts oder der Dienstleitung bedacht werden. Die Sicherheit muss zum integralen Bestandteil, zu einem der Verkaufsargumente werden. Cybersicherheit ist ein potentieller Wachstumsbereich, denn Vertrauen und Sicherheit spielen eine immer grössere Rolle. Zu Zeiten der Pandemie ist diese besonders relevant, bietet doch die vermehrte Digitalisierung vieler Serviceleistungen mehr potenzielle Einfallstore für Cyberattacken.

Die Mobilkommunikation birgt nach wie vor ein enormes Potenzial für einzelne Unternehmen sowie für das Produktivitätswachstum im Allgemeinen in sich. Bei der Hard- und Software wurden grosse Fortschritte gemacht und die Nutzung von mobilen Kommunikationsmitteln durch den Verbraucher ist nahezu universell. Dabei wird das Potential der mobilen Technologie als Kundenkanal von Unternehmen noch nicht voll ausgeschöpft. Während Dienstleistungen wie Mobiles Shopping oder Mobile Finance im Aufwind sind, gibt es durchaus noch Raum für bessere Angebote.

Noch vielversprechender ist jedoch die Nutzung von mobilen Technologien bei der Geschäftsabwicklung. Die Benutzerfreundlichkeit mobiler Lösungen könnte Verwaltungsaufgaben vereinfachen, während Echtzeit-Aktualisierungen und eine durchgängige Digitalisierung nützlich für viele kundenseitige oder nicht kundenseitige Geschäftsprozesse wären. Ein Kundenberater könnte z.B. mobile Geräte einsetzen, um Kunden zu beraten, um während der Kundengespräche Informationen anzuzeigen, um Interaktionen zu protokollieren und um anschliessend die Folgeschritte zu initiieren, wie z.B. die Einleitung von Kunden-Onboarding-Prozessen.