【金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）】解读

本篇作为《金融控股公司监督管理实行办法（征求意见稿）》（以下简称“《办法》”）解读的系列文章，将从金融机构税务管理和信息化建设角度出发，在金融数字化转型的大背景下，探讨金融机构税务数字化转型的挑战和应对。

金融控股集团作为在银行、证券、保险、基金、信托、期货、金融租赁等两个或两个以上金融领域拥有牌照、实际经营或者实际控制该行业企业的金融集团，涉及多个金融领域的管理与数字化转型的需求。即将出台的《办法》将从多个维度，对金融控股公司及其下属的金融机构提出数字化转型的要求。

税务数字化转型，金融业准备好了吗？

今天，我们身处科技爆炸的时代。大数据、云计算、区块链、人工智能等各类新技术的快速发展并大量涌向应用领域，让各行各业都面临着不发展科技就会被淘汰的巨大压力，金融行业当然也不会例外。

2019年8月，中国人民银行印发《金融科技发展规划（2019-2021年）》。这是继2017年中国人民银行成立金融科技委员会之后，正式出台的首部金融科技发展规划。这一文件传递出了我国高度关注金融科技发展的积极信号，也意味着未来金融机构及其从业者将会面对更多更新的数字化挑战。

由于金融业务的特殊性以及对于国民经济的影响力，相对其他行业，金融行业面临的监管要求更多也更严格。税务机关作为金融机构的监管者之一，近年随着监管环境和要求的变化，不断调整完善征管手段；同时也在科技日新月异的环境下，持续探索和寻求更多数字化、信息化、科技化的方法，强化对于纳税人的监控与管理。

在上述背景下，“税务（管理）数字化转型”及其相关的议题，已经写在了越来越多金融机构管理者的日程表上。我们了解到，部分金融机构的财税骨干早在四年前的营改增时，就已经为这一天的到来悄悄做着准备。不过，面对任何一种转型，笃定的人是少数，大部分人的心理是焦虑和迷茫，更何况在金融这一特殊的行业，税务的议题往往显现出与传统制造业相比极为不同的专业特性。因此，“税务数字化转型”，成为令许多金融业税务工作者既害怕又担忧，但又不得不面对的话题。

金融行业税务数字化转型的特点与难点

金融行业税务数字化转型为什么特殊，我们从数据、系统和管理三个角度来看。

• 数据

既然是“数字化转型”，那我们就从数据开始。在人们通常的观念里，金融机构对于数据的管理相对其他传统行业做得更为优秀。没错，几乎每一家大型金融机构都已经对数据管理做了大量、持续的资源投入，而且外部监管对此的要求也不少。

但是这里的数据往往是针对金融行业的核心业务数据，比如客户数据、交易数据和金融资产相关数据等。税务管理的问题在于，上述核心业务数据通常不能完全满足税收管理的基础数据要求，不少涉税管理的数据由于种种原因，依然处于人工、线下的管理状态，因此难以形成标准化的数据管理模式。而标准化的数据管理是任何一项数字化工作的基础和前提，这也是金融机构数字化转型之难的起点。

• 系统

金融机构的信息化程度很高，这是毋庸置疑的广泛共识。由于业务和管理上的特殊性，高效的信息系统可以增强金融机构客户的体验，管控金融业务的风险与数据安全，提升操作的效率并避免因为人为错误带来的损失。但也正是因为这些特点，金融机构的信息系统极为复杂，任何一点细微的改动，都需要缜密的方案和严谨的行动，从而导致大量的资源投入和更长的时间消耗，推高转型成本。

不仅如此，很多金融机构都有自己较为特殊的核心系统或业务系统，原本市场上了解这些特殊系统的人才资源就比较局限，还要加上对于税收这一特殊专业领域的知识和技能，因此能有效解决金融机构税务信息化的专家和团队可谓凤毛麟角，进而增加了金融机构税务信息化工作的难度。

• 管理

金融机构的税务管理有其自身的特殊性。首先是地域管理差异，由于金融产品的创新性高，频率快，不同地区的税收征管机关对于相同或相似金融创新业务的税收政策理解往往并不一致，导致税务处理的判断和征管方式存在地域性差异。信息化工作的核心目的，却是要尽可能减少差异化，提升标准化，因而在推进税务信息化的工作中，税务团队将会面临不少艰难的抉择。

另一方面是内部认知差异。以银行为例，在企业所得税汇算清缴过程中，收入、成本、费用类数据主要来自于分支机构，不同的分支机构在会计核算、科目分类以及税会差异调整的理解上难免存在差异；总行税务团队往往需要花费大量的时间就分行的申报数据进行反复的沟通、审核以及调整。未来税务信息化的成果如果不能有效解决内部认知差异，并且支撑这种总分支机构间的管理模式，那么就不能很好地解决税务管理上的核心问题。

金融行业税务数字化转型从哪里着手？

虽然金融行业的数字化转型具有特殊性，面临许多困难，但是给企业带来的价值也是显而易见的，包括：

• 增加金融机构的税务合规遵从
• 降低金融机构人员成本压力
• 预防税务争议，监控并预警潜在税务风险
• 有效支撑税务数据分析，优化税务管理
• 帮助税务团队实现成本管理向价值创造的转型

那么数字化转型该从哪里着手开始呢？每家金融机构的情况都不一样，从公司规模、业务生态乃至管理文化的差异，都会影响到转型工作的方方面面。因此以下列示若干具有原则性、普遍性的建议供大家参考。

首先，充分的需求分析，合理的长期目标，是转型能够实现的前提。如上所述，税务信息化工作困难重重，如何在各类艰难险阻面前坚持到底，除了“不忘初心、牢记使命”的精神之外，根据自身的情况制定一个合理的、可实现的、有价值的目标非常关键。我们见过很多信息化工作本末倒置或者半途而废，大多是因为开始阶段设定的目标不清晰或者不合适。

其次，管理层的支持，由上至下的推动，是转型能够成功的保障。税务信息化平台的搭建是综合性很强的工作，涉及的部门、岗位、系统、业务众多，整体规划，合理布局，逐步实施，缺一不可。而顶层架构的理解和支持，可以更好地协调和带动整个机构的资源配合与内部协作，从而达到事半功倍的效果。

最后，找对外部顾问，注重知识管理，是转型能够持续自我优化的基础。很多金融机构在涉及问题的专业性较强或内部资源有限的情况下，会寻求外部顾问的支持，这是现代化社会专业分工的高效运作基础模式。顾问的价值在于见多识广，专业性强，因为有大量的经验沉淀，可以在关键决策上给与有效的意见，让企业少走弯路。但是，顾问的存在不能替代企业的自主成长和知识内化，企业在聘用经验丰富的外部顾问以外，更要学会知识转移，并注重知识转移后的知识管理，让外脑的宝贵经验换一种形式保留在公司内部，如此才能确保税务信息化工作长效运营，并在未来内、外部环境发生变化时，具备强大的自我优化、自我升级的能力。

本期专题作者：
德勤中国税务数字化服务全国领导合伙人叶建锋
德勤中国税务数字化服务合伙人陈振铭