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对标一流着力赶超，德勤分享管理提升未来机遇

2020年6月国务院国资委正式印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》明确提出，到2022年国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。按照提升行动总体安排，自2021年至2022年底，按照选育结合、适时评估、动态调整的基本原则，分层分类总结提炼管理提升成功经验。日前，国资委公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（以下简称“三个标杆”）名单，包括中央企业143家标杆企业、81个标杆项目和9个标杆模式，地方国资委监管企业中57家标杆企业、19个标杆项目和1个标杆模式。

德勤过去十余年伴随了大批中央与地方企业推动“对标一流，管理提升”工作。我们恭喜标杆企业。他们在同行业、本领域都具有较强影响力，管理能力突出、社会认可度高，汇聚了八个管理领域的一些中国典型经验，具有较高的推广价值。

下一步，国资委将对入选企业、项目及模式适时开展评估评价，重点指导和推动“三个标杆”相关企业持续提升管理水平。标杆企业要构建新发展格局，增强核心竞争力；更加聚焦自主创新，催生新发展动能；更加聚焦开放合作，畅通国际国内双循环，在加快建设世界一流企业上体现展现更大作为还有很多机遇与挑战。针对过去一年很多企业开展此项工作的四大困惑，我们有如下总结和建议。

一、第一阶段工作反映出的普遍挑战

企业对标与管理提升有主要四大难点：

是否把定量指标与定性核心竞争力要素框架相结合，能体现管理提升的成效？
是否说清本企业在全球与行业未来中长期引领，成为中国特色世界一流企业的样子？用什么样的创新模式突围？
是否全球一流企业的管理工具能为我所用？
是否管理提升行动把一流的做法能在2021年上升为制度、体制、机制，并结合国企改革三年行动加速试点?

这其实反映了企业最多思考的问题“对标对什么”。我们认为对标需要囊括以下四个领域，一是对标定性要素框架与定量指标，二是对标世界一流企业发展方向，三是对标世界一流企业管理工具，四是对标国内一流央企改革实践，明确未来体制机制改革破局思路。这四点缺一不可，才能真正围绕“三个领军”“三个领先”“三个典范”的核心内涵，全面对标世界一流企业，找差距、补短板、抓改革、强创新。

二、未来关键期如何弯道超车

2021年下半年到2022年末是三年行动计划的攻坚期。为高效实现此项工作与十四五规划实施及国企改革三年行动一体化推进，中国企业应在视野、站位、格局的高度进行构思。

指标引领，关键要素提升效果可评价

我们发现企业从净资产收益率、营收利润率、全员劳动生产率、工业企业营收研发投入比、国际业务收入占比、全球产业标准参与度等方面着手定量对比问题不大，但在构建本行业对标指标库时，“国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展能力、效率领先、效益领先和品质领先、绿色发展理念、全球知名品牌形象典范”相关指标往往难以领先。我们建议企业要多参考国际认同度高的行业评价体系，从价值实现、价值创造、价值驱动层层分解价值实现背后的关键驱动因素，明确为定性对标要素补差重点。这才能使企业聚焦关键问题分阶段提高运营效率和经营业绩，实现指标与关键能力双提升。

“画像”清晰，中国特色一流模式引领

当今世界一流企业的机遇与挑战在哪里？他们在盈利能力和对股东价值的贡献一流的情况下，通过执行核心经营策略对行业乃至全球发展产生巨大影响，成为“改变世界的社会企业”。企业需要对标世界一流企业引领模式与战略方向，才能在商业环境中定义和塑造行业发展的中国新标准。如果对标仅停留在定量指标上，能力建设重点上，有可能忽略了“弯道超车”的良机。企业第一要考虑在“双循环”下提质扩容的“世界市场”不仅拥有全球增长最快的中产阶级人群和潜力巨大的农村市场，同时也应增加对全球多样化高品质的产品、技术、服务需求的关注，积极权衡国内国际两个市场，通过企业的国际化扩张找到新空间。第二要注重在特定产业或行业内资源配置及价值链中的主导地位，通过掌握关键产业环节、关键技术、关键领域或规模化市场份额来获取行业发展的话语权和影响力。第三要探索更高层次的“社会企业”发展空间，加速实践中国特色新商业模式。

管理先进，一流管理工具为我所用

本次“提升行动”主要目标为到2022年，国有重点企业管理理念更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。因此，对标的核心就是八领域的世界一流企业管理工具。我们发现，在战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理8个方面，中国企业在运营、财务、风险、人力、信息化领域的管理成熟度相对高些，但同时普遍在战略管理形成闭环，组织管理协同、透明、敏捷，科技管理如何推动前沿领域加快部署战略性储备性技术同时推动科技成果市场化转化有相当大的挑战。

战略管理上，世界一流企业战略制定中都会使用“情景组合分析”和业财一体预算推演模型等管理工具，增加战略的适应性和灵活性，并与预算制定、战略复盘、考核与战略执行评价形成集团上下联动的闭环。

组织管理上，可适应技术变革，组织运营模式 “客户导向、敏捷、透明、协作”，充分利用数字化手段实现管控一体化，提高科学决策的水平和效率，使得价值型总部能更好发挥赋能作用，提高专业化运作能力。

科技管理上，科创战略上利用孵化器强化前沿感知，技术图谱完备且整合集聚创新资源；科创管控上坚持质量、绩效、贡献为核心的评价导向，全面准确反映成果创新水平、转化应用绩效和对经济社会发展的实际贡献；科创运营上创新链产业链融合，成果转化与知识产权管理定价工具可辅助成果转移转化成效提升；科创支撑上，“特区”兑现改革与激励试点，加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的科技人才评价体系。