Jak se bude vyvíjet strategie umísťování center sdílených služeb?

Jak se za posledních několik let změnilo globální prostředí lokalit sdílených služeb? Jaký bude další vývoj?

Počet organizací s modely sdílených služeb a externího zajišťování obchodních procesů (BPO) vzrostl natolik, že mnoho lokalit je již nasycených nebo čelí narůstajícím cenovým tlakům. Mnoho organizací působí regionálně a má centra v každém ze světových regionů, kde poskytují služby a rovněž minimálně jedno globální centrum, kde jsou procesy realizovány v angličtině. S rostoucí saturací a složitostí vyvstává otázka: Jak se budou sdílené služby vyvíjet nyní?

Domnívám se, že pomalu opouštíme strategie vycházející čistě z nákladů směrem k širším přístupům ohledně umístění. Disruptivní technologie - včetně robotiky, rozpoznávání hlasu a rozpoznávání textu - mohou skutečně přinést úspory nákladů plynoucí z automatizace.  Tento pokrok může rovněž pomoci snížit tlak na trh talentů na nižších stupních. Je však nutné vzít v úvahu ještě další faktory. Je čas začít se dívat na umístění sdílených služeb z jiného úhlu pohledu. Tato nová hranice nás sice nutí brát v potaz náklady, pak je ale nutné se podívat více do hloubky. To může znamenat vyhledávání globálních technologických center, kde existuje vysoce udržitelná, technická pracovní síla, namísto snahy se fixovat pouze na náklady. Například zvýšený zájem o Polsko v případě technologických center sdílených služeb nespočívá v tom, že je tato země levnější v porovnání s Indií, Filipínami nebo dokonce Čínou. Jde spíše o to, že Polsko nabízí vysoce kvalifikovanou, mnohonárodní pracovní sílu a vysokou úroveň kybernetické bezpečnosti, a to za cenu, která je stále nižší než v západní Evropě.

Jaké jsou časté chyby, které organizace dělají při výběru lokace sdílených služeb?

Jednou z největších chyb při rozhodování o umístění je přílišné zaměření se na náklady bez důkladného zvážení provozních podmínek. Jeden takový přístup je využít stávající nemovitosti za účelem společného umístění sdílených služeb a výrobních provozů. Strategie spočívající v úsilí o dosahování neexistujících synergií při současném hledání využití pro nekompatibilní nemovitost je chybná. Lepší přístup je hledat vhodnou lokalitu pro konkrétní funkci a v hodnocení použít umístění výrobního závodu jako srovnávací faktor.

Další chyba, jakou někdy organizace činí, je „následování stáda“ — přemístění do města, kde jiní jsou již dlouhodobě úspěšní prostřednictvím investic a zapojení. Tento přístup často vede k problémům s dostupností pracovních sil, úbytek pracovníků v důsledku odchodu k jiným zaměstnavatelům a rostoucími náklady. Příklad následování stáda? Najdete silně zaplněný trh a předpokládáte, že si vstup na něj můžete koupit. Organizace takto mohou v konečném důsledku vynaložit o 30 až 40% více, než předpokládaly, prostě protože vtáhly konkurenci do cenové války.
Následování stáda rovněž vede k úskalím ohledně talentů tím, že jsou lákáni zaměstnanci, kteří se zajímají primárně o odměnu a ne o míru zapojení či osobní rozvoj. Tito zaměstnanci jsou zpravidla první, kteří odcházejí jinam. Platová válka má jen zřídka přínos pro organizaci nebo její konkurenty. Jakmile se s ní začne, je těžké skončit. Úspěšná koexistence a soužití na trhu je mnohem lepší přístup, protože pomáhá podporovat tržní ekosystém, který již existuje.

Jak se mohou organizace těmto nástrahám nejlépe vyhnout?

Jednou z těch nejdůležitějších věcí, co jsme se při práci ve sdílených službách naučili, je nepodceňovat hodnotu due diligence na trhu talentů. Jak se zmenšují příležitosti k objevování nových lokalit, je provedení due diligence o to důležitější. Firmy musí porozumět konkurenčnímu prostředí, do kterého vstupují, a rovněž rovnováze mezi nabídkou a poptávkou. Musí zjistit, jak koexistovat s dosavadními zaměstnavateli, kteří usilují o nábor stejného typu talentů na tomto trhu.

Znamená to, že je nutné položit si několik strategických otázek o daném trhu, jako například: Kdo je preferovaným zaměstnavatelem? Jaký typ lidí nabírá? Kde tyto talenty nachází? Odpovědi na tyto otázky mohou poskytnout informace pro úspěšné strategie koexistence s dosavadními zaměstnavateli. Tato strategie může znamenat akceptování ceny za to, že se stanete preferovaným zaměstnavatelem na trhu. Nebo to naopak může znamenat profilování se jako vysoce respektovaný zaměstnavatel, který možná platí o něco méně, ale je považován za skvělé místo pro práci.
Proces due diligence je vysoce kolektivní záležitost. Je nutné porozumět jiným firmám, náborovým pracovníkům a univerzitám, vést s nimi pohovory a mluvit s nimi, abyste zjistili, jak může vaše organizace úspěšně vstoupit na trh, aniž by na něj měla negativní vliv. Existuje celá řada případů, kdy firmy vstoupily na trh s velkou nabídkou, způsobily fluktuaci a poté padly za oběť zištné kultuře talentů, na jejímž vytvoření se samy podílely.
Řádný audit due diligence rovněž přesahuje demografické hranice. Důkladné porozumění tržní dynamice a vhodnosti vyžaduje trávit čas na trhu, učit se nuancím a složitostem vyskytujícím se ve stávajícím ekosystému. Tento praktický přístup může poskytnout objasnit, jak by společnost měla vstoupit na trh.

Při práci se noříme do daného oboru a do trhu,  zapojujeme se mezi místní hráče. Cenný kontext poskytnou schůzky s místními vládními představiteli, dosavadními zaměstnavateli a náborovými pracovníky. Dále spolupracujeme s univerzitami, které jsou odpovědné za produkci typu pracovníků a kvalifikačních profilů, jaké naši klienti hledají. A nakonec naše poznatky zkoumáme a posuzujeme ze všech možných úhlů. Výsledkem je strategie, která našim klientům pomáhá vstoupit na trh s otevřenýma očima — na trh, který je vhodný z hlediska konkurenceschopnosti, prostředí a kultury.

V konečném důsledku úspěšná strategie umístění spočívá ve vyvážení řady nejrůznějších faktorů, včetně provozních podmínek, dostupnosti, udržitelnosti a přístupu talentů, fyzické infrastruktury a rizik. Náklady jsou samozřejmě také důležitým kamínkem mozaiky. Neměly by však být jen tím jediným.