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Service Performance Steigerung im Maschinenbau: Fit durch die Krise

Die Konjunktur schwächelt – höchste Zeit, um im Gewinnbringer After-Sales die Service Performance zu verbessern

Für Deutschlands Maschinenbau ist das After-Sales-Geschäft der Stabilitätsanker schlechthin: Konjunkturschwankungen steckt ein gut aufgestellter Service-Bereich weitgehend weg. Dieser positive Umstand hat allerdings auch dazu geführt, dass Performance-Maßnahmen hier lange Zeit als wenig dringlich gesehen wurden. Die aktuelle Wirtschaftslage bietet nun die optimale Gelegenheit, Prozesse und Strukturen im Service-Geschäft mit innovativen Ansätzen effizienter zu gestalten. Die Deloitte-Experten für After-Sales im Maschinenbau unterstützen dabei mit einem umfangreichen Service-Performance-Toolkit, das zahlreiche digitale Enabler und Hebel umfasst: vom Komplexitätsmanagement über KI-Werkzeuge bis zur Network-Optimierung. So hilft der Service, die Krise zu meistern – und schafft die Basis für das Wachstum der Zukunft.

Auch wenn das offizielle Abrutschen in eine Rezession hierzulande bislang noch vermieden werden konnte: Die Konjunktur lahmt in vielen Sektoren, Absatzzahlen gehen zurück. Einen Einbruch der Maschinenaufträge bekommt auch der Maschinen- und Anlagenbau zu spüren, das traditionelle Herzstück der deutschen Wirtschaft. In dieser Situation ist der krisenfeste After-Sales-Bereich für die Hersteller umso wertvoller. Denn zur Gesamtleistung der Unternehmen trägt der Service seit jeher einen Löwenanteil bei: Die Margen im Service erreichen mit typischen 30 % des Gesamtgewinns deutlich höhere Werte als im Neuanlagengeschäft . Bei wartungsintensiven Anlagen oder Maschinen können es sogar 50 % und mehr sein. Die After-Sales-Umsätze sind zudem langfristig stabil und vorhersehbar (z. B. Vertragslaufzeiten über mehrere Jahre). Und vor allem bleiben sie es auch in der Krise, denn Services wie Wartung und Instandsetzung werden auch in Zeiten konjunktureller Abkühlung stetig nachgefragt. Anders als etwa die Anschaffung neuer Maschinen können sie nur begrenzt hinausgezögert werden. Und zu guter Letzt fördert ein gut aufgestelltes Service-Geschäft auch die nachhaltige Kundenbindung und eröffnet so Chancen für das Anlagengeschäft. 

 

Den Service weiter verbessern und ungenutzte Potenziale heben

Um gut durch die konjunkturelle Schwächephase zu kommen, werden im Maschinenbau wie in vielen anderen Branchen mit Kosteninitiativen quer durch die Funktionen Einsparungen angestrebt. Für den Service-Bereich funktionieren diese herkömmlichen Ansätze aber nicht länger – statt eindimensionaler Kostenreduktion ist aus Sicht der Deloitte Experten hier das Erfolgsrezept die Steigerung der Service Performance. Da der Bereich traditionell schon immer seinen Umsatzbeitrag lieferte, wurden hier vielfach auch überkommene und vergleichsweise ineffiziente Prozesse beibehalten. Gerade deshalb bietet der Service in der heutigen Situation besonders großes Potenzial für Optimierungen.

Bildlich gesprochen, ist es wie im Sport: Es sollte Fett abgebaut werden, aber ohne den Muskel zu schädigen. Viel zu wichtig ist in diesem Industriesegment allerhöchste Servicequalität, die keinesfalls gesenkt werden darf. Für die Kunden der Maschinen- und Anlagenbauer entscheidet die Servicequalität zu 50% über eine Investitionsentscheidung – so viel wie Produktqualität und Preis zusammen. Sparmaßnahmen wie ein drastischer Stellenabbau sind daher nicht angezeigt. Schon jetzt herrscht Fachkräftemangel bei Service-Technikern und der Fokus sollte darauf liegen, diese im Unternehmen zu halten . Angestrebt werden sollte vielmehr, durch neue Ansätze mit den vorhandenen Mitarbeitern im Bereich eine effektive Steigerung der Performance und Qualität zu erreichen. Deloitte unterstützt hier mit innovativen, effizienten Beratungs-Konzepten. Dazu gehört vor allem auch die Verwendung von avancierten digitalen Methoden wie dem Deloitte-Tool Trufa, das mit künstlicher Intelligenz und automatisiertem Daten-Management bei der Performancesteigerung hilft.

 

Effizienz durch künstliche Intelligenz: Deloitte Trufa Tool

Effizienzsteigerung nützt wenig, wenn sie nicht selbst effizient umgesetzt wird. Deloitte bietet daher technologisch wegweisende Ansätze, mit denen viele Schritte eines Optimierung-Projekts wesentlich günstiger, schneller und wirksamer gestaltet werden können. Das einzigartige Trufa-Tool analysiert mithilfe künstlicher Intelligenz sämtliche ERP-Daten eines Unternehmens. So werden lohnende Optimierungsbereiche extrem schnell und gründlich sowie mit geringem personellem Aufwand identifiziert. Wochenlanges Aufbereiten von Daten und umständliches manuelles Number-Crunching in Excel-Tabellen sind nicht mehr nötig. Trufa spürt Potenziale auf, empfiehlt automatisch mögliche Hebel und beziffert den möglichen Mehrwert. Auf dieser Basis können die Deloitte Experten mit der Geschäftsführung dann zeitnah geeignete Maßnahmen planen und umsetzen.

Trufa steht durch den KI-getriebenen Ansatz für den Schritt ins Performance-Management der Zukunft. Die detaillierte Cross-Analyse von Prozessen und Sub-Prozessen erlaubt eine umfangreiche End-to-End-Perspektive mit einem Fokus auf Cash-to-Cash-Zyklen. Grundlage ist die automatische Datenextraktion aus dem ERP-System. Aktuelle Prognosen sind mit einem Klick abrufbar, automatisierte Berichte und Alerts erleichtern das Monitoring. Umfangreiche Dashboards und Visualisierungen machen die Insights anschaulich und schaffen schnell Transparenz.

Zu den Vorteilen von Trufa gehört nicht nur der besondere Detailgrad der Analyse, sondern auch ihre umfassende Reichweite. Die KI lässt sich nicht von vorgefertigten Arbeitshypothesen leiten, die bei einem menschlichen Bearbeiter den Blick verengen. Trufa dagegen findet auch unerwartete Ansatzpunkte, etwa in bislang übersehenen Prozess-„Nischen“. Natürlich kann bei Optimierungs-Projekten künftig nicht komplett auf traditionelle Werkzeuge wie Interviews und Workshops verzichtet werden. Bestimmte wichtige Informationen werden auch in Zukunft nur „analog“ durch Kommunikation und Interaktion zugänglich sein. Und es bedarf immer noch der Kompetenz und langjährigen Erfahrung der Berater, die anhand der ermittelten Daten und aus den Vorschlägen von Trufa die richtigen Schlüsse für die individuell passenden Effizienzhebel für das jeweilige Unternehmen ziehen können.

 

Gezielte Hebelwirkung: Optimierungsfelder im Service-Bereich

Bei der Service Performance Steigerung kommen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg vielfältige Effizienzhebel in Betracht, die sich in sechs Bereiche einteilen lassen.

1. Intelligentere Lagerhaltung dank Bestandsreduzierung

Bei der Lagerhaltung von Ersatzteilen ergeben sich zahlreiche Ansatzpunkte für Verbesserungen. Viel hängt hier von einer möglichst präzisen Einschätzung des Bedarfs ab. Je genauer die Prognosen ausfallen, desto genauer kann der Sicherheitsbestand bemessen werden, der zur Abfederung etwaiger Unwucht in Angebot und Nachfrage vorgehalten wird. Mit digitalen Ansätzen wie Advanced Analytics und KI gelingt die Vorhersage wesentlich besser, die teilweise viel zu hohen Bestände werden abgebaut, ohne dass die Servicequalität darunter leidet. In die Planung sollten auch Überlegungen einfließen, ob der jeweils dargestellte Service-Level tatsächlich in jedem Teilaspekt nötig ist, und ob ein effizientes Management bei der Bestellung und Produktion von Teilen besteht. Eine weitere Option wäre etwa ein Managed Dealer Inventory, bei dem Händler Lager-Aufgaben übernehmen.

2. Optimierte Strukturen durch Komplexitätsmanagement

Die Komplexität des Service-Bereichs ist in einigen Unternehmen im Lauf der Zeit spürbar über das nötige Maß hinaus angewachsen. Auch hier ist das Thema Ersatzteile einschlägig. Ist das Sortiment verschiedener Teile wirklich in der derzeitigen Breite und Varianz notwendig? Liegen zu viele Sonderausführungen vor? Durch geschickte Planung lässt sich oft schon in der Konstruktionsphase die Komplexität verringern. Außerdem kann generell die Dauer der Verfügbarkeit gezielt definiert und punktuell gesenkt werden, obsolete Teile sollten aussortiert werden. Auch auf Teile mit besonders niedrigem Umsatz kann möglicherweise verzichtet werden, etwa auf die schwächsten zwanzig Prozent. In Zeiten konjunktureller Schwäche sind dem Kunden solche Maßnahmen deutlich besser vermittelbar. Vorausgesetzt, er wird frühzeitig informiert und erhält die Gelegenheit, sich bei Bedarf rechtzeitig vor der Ausmusterung zu bevorraten. Schließlich sollte in diesem Zusammenhang auch die Frage nach der Effizienz der Personalstruktur gestellt werden: Wieviel Umsatz wird pro Mitarbeiter erzielt? Lässt sich die Manpower hier eventuell gezielter einsetzen?

3. Smartere Planung und bessere Zusammenarbeit durch Netzwerkoptimierung

Ein starkes Netzwerk mit regionalen Ansprechpartnern ist zentraler Bestandteil einer guten Service-Organisation. Hier sind dennoch oftmals Verbesserungen möglich. Beispielsweise kann die Einführung regionaler Ersatzteil-Hubs dazu beitragen, die vorhandenen Service Level Agreements und die Logistikkosten ins Gleichgewicht zu bringen. Ist die bestehende Standort-Dichte wirklich nötig? Eine fokussierte Konsolidierung steigert die Performance. Moderne Third-Party-Logistics Dienstleister können dabei helfen, die geforderte Qualität effizienter zu erbringen. Tools zum intelligenten Supply Chain Management wie ein Control Tower sorgen für optimale Transparenz im Netzwerk.

 4. Wirksame Maßnahmen zur gezielten Senkung der Ersatzteil-Einkaufskosten 

Die Anschaffungskosten für Ersatzteile sind ein weiteres lohnendes Feld für Optimierungen. Werden bestimmte Teile über dem üblichen Marktpreis beschafft? Entspricht die Zeitplanung des Einkaufs wirklich den Service Level Agreements – insbesondere, was dringende Bestellungen angeht? Für eine weitere Verbesserung können u.U. bestehende Verträge neu verhandelt werden. Wenn durch Qualitätsmängel bestimmter Zulieferer besondere Kontrollkosten entstehen, sollte dieses Problem zügig angegangen werden. Eine andere Option ist das Bündeln von Aufträgen bei einer kleineren Anzahl von Lieferanten, etwa wenn Volumina bestimmter Teile nach einigen Jahren zurückgehen. Möglicherweise kommen zukünftig auch zusätzliche Lieferanten in Frage, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Das Trufa-Tool liefert auch zu solchen Themen direkte Einblicke und konkrete Handlungsvorschläge. Einen besonders attraktiven digitalen Hebel stellt in diesem Zusammenhang die Einführung einer Supplier Platform dar, mit der sich die Ersatzteilbeschaffung effizienter organisieren lässt.

5. Digital optimierte und schlanke Service Prozesse

Digitale Technologien machen bei der Einführung schlankerer Abläufe ganz neue Stufen der Optimierung möglich. Zunächst sollte der Ist-Zustand gründlich nach Schwachstellen durchleuchtet werden. Wie steht die durchschnittliche Bearbeitungszeit der Bestellungsabwicklung im Industrievergleich da? Weisen die bestehenden Prozesse bislang unbeachtete Ineffizienzen auf? Oft schaffen uneinheitliche Abläufe unnötigen Mehraufwand. Digitale Lösungen wie Electronic Data Interchange (EDI) vereinfachen den Austausch von Informationen und machen Schluss mit Reibungsverlusten, die etwa durch veraltete Fax- oder Papier-basierte Bestellabläufe entstehen. Eine elektronische Anbindung an Lieferanten beschleunigt die Bestellvorgänge. Fortgeschrittene Analytics-Tools erlauben es außerdem, den Einsatz von Technikern und Teilen in Zukunft besser zu managen.

6. Effizienteres Pricing und Konditionen-Management

Im Bereich Pricing hat sich in manchen Service-Organisationen ein gewisser „Wildwuchs“ herausgebildet, etwa wenn Rabatte inkonsistent gehandhabt wurden. Um die vorgegebenen Preise auch wirklich zu erzielen, sollten Discounts klar geregelt und standardisiert werden. Dynamische Preisstrukturen für den Technikereinsatz und wertbasierte Teile-Preise schaffen eine solide Basis dafür. Historisch begründete Ausnahmeregelungen sollten abgebaut werden. Das gilt auch für Zahlungskonditionen. Teilweise haben bestimmte Kunden noch Zahlungsziele, die in dieser Dimensionierung heute einfach nicht mehr marktgerecht sind. Trufa hilft bei der Analyse der Zahlungsflüsse und ermöglicht eine bessere Gestaltung, zum Beispiel durch eine effizientere Rechnungsstellung und Anpassungen der Konditionen. In manchen Fällen können z.B. auch zusätzliche Zahlläufe die Anzahl unnötig verfrühter Zahlungen verringern. Das Potenzial in diesem Handlungsfeld ist erheblich.

 

Performance-Steigerung im Maschinenbau-Service – mit der Expertise von Deloitte

Langjährige Branchen-Kenntnis, fundiertes und anerkanntes Know-how im Service-Bereich und ein führendes Toolkit für die Performance-Steigerung – das sind die besonderen Merkmale des After-Sales-Teams von Deloitte. Unsere Experten verfügen über umfangreiche Projekterfahrung in der Service Performance Optimierung und kennen die aktuellen Themen, Trends und Herausforderungen aus der Praxis. Daneben haben sie natürlich Zugriff auf die Strategie-, Operations- und Technology-Kapazitäten des weltweiten Deloitte-Netzwerks, wenn es für das konkrete Projekt und die Umsetzung bestimmter Hebel erforderlich ist. Deloitte engagiert sich zudem aktiv im Advisory Board des Branchenverbands ISLA (International Service Logistics Association e.V.), dem Zusammenschluss für Wissensaustausch und Networking von Service-Leadern aus über 60 internationalen Industrieunternehmen. Der inhaltliche Schwerpunkt dieses Non-Profit-Forums liegt auf Customer Service, After Sales Management und Ersatzteillogistik.

Der Service-„Baukasten“ von Deloitte beinhaltet vielfältige Performance-Hebel, deren Auswahl und Anwendung durch das intelligente Trufa-Tool unterstützt wird. Dieses exklusive High-Tech-Werkzeug garantiert schnelle, hochwertige und kosteneffiziente Beratungsleistungen auf der Höhe der aktuellen Branche-Erfordernisse in einer konjunkturell schwächeren Marktphase – das macht die Service Performance Steigerung gerade auch für den deutschen Mittelstand mit seinen Unternehmen mittlerer Größe attraktiv, die als Hidden Champions hierzulande im Maschinenbau dominieren.
 

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