Strategie zur erfolgreichen Implementierung von RPA und KI in der HR-Organisation

In unserem ersten Artikel zum Thema haben wir die Begrifflichkeiten RPA und KI klassifiziert,  deren Anwendungsfelder erläutert und uns den Auswirkungen dieser neuen Technologien auf die Arbeitswelt genähert. Dieser Beitrag knüpft nahtlos daran an und erläutert, wie die Transformation zu einer digitalen HR-Organisation erfolgen kann.

Aus technischer Perspektive sind die Lösungen um RPA und KI weit fortgeschritten - Limitierungen basieren auf den Gegebenheiten der HR-Organisationen selbst 

Die heute verfügbare Technologie rund um RPA und KI befindet sich nicht mehr in den Kinderschuhen und ist über die letzten Jahre stetig gereift. Damit ist der Weg frei für Unternehmen, diese einzusetzen, ohne das Risiko einer nicht ausgereiften Technologie tragen zu müssen. Dennoch bedarf es für die Implementierung von RPA und KI im HR-Bereich bestimmter Grundlagen, um das volle Potenzial ausschöpfen zu können. 

Technologisches Umfeld

Die Basis für die Implementierung von RPA und KI stellt eine robuste IT-Infrastruktur dar. Eine funktionierende HR-Systemlandschaft ist die Grundvoraussetzung für den Einsatz dieser Technologien. Dabei halten RPA- oder KI-Systeme keine Daten vor. Das heißt, dass sie nur funktionieren, wenn die Versorgung mit Daten aus den bestehenden HR-Systemen gewährleistet ist. Folglich muss die IT-Infrastruktur offen gestaltet sein, sodass der Datenaustausch gewährleistet werden kann. Gängige, moderne HR-Cloud-Anwendungen bieten diese Voraussetzung heute in der Regel. RPA- und KI-Anwendungen können so direkt aufgesetzt werden.

Standardisierte Prozesslandschaft

Unabdingbar für die Entwicklung von RPA- sowie KI-Lösungen ist eine vorhandene, standardisierte Prozesslandschaft. Da Prozesse in heutigen Organisationen zu einem bestimmen Grad den gewählten Technologien folgen, um eine möglichst hohe Standardisierung zu erreichen, bilden diese das Bindeglied zu einer erfolgreichen Digital HR Roadmap. Daher ist es an dieser Stelle wichtig, die Prozesse vor dem Hintergrund einer gewählten Technologie zukunftsorientiert zu erarbeiten und zu dokumentieren. Lediglich bestehende Prozesse in eine neue technische Lösung zu speisen, wird das Potenzial der technischen Lösung nicht zum Vorschein bringen können. 

Datenqualität und -volumen

Insbesondere für den Einsatz von künstlicher Intelligenz ist die elektronische Verfügbarkeit von Daten Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung. Eine wenig ausgeprägte Datenqualität wird an dieser Stelle ein Hindernis sein, wenn durch den Einsatz von KI Entscheidungen getroffen werden sollen. Eine künstliche Intelligenz ist nur so gut wie die Daten, die ihr zugrunde liegen. Wird diese anhand von zum Beispiel vorurteilsbehafteten Daten angelernt, werden diese Vorurteile sich auch in den Ergebnissen wiederspiegeln. Hat ein Unternehmen bisher nur Männer um die 30 Jahre eingestellt, wird eine durch KI unterstütze Bewerberauswahl dies entsprechend fortführen. 

Gleiches gilt bei einem zu geringen Datenvolumen als Basiswissen für KI, denn diese lernt von vorhandenen Daten, und damit auch von einmal getätigten Entscheidungen, wie zum Beispiel der Potenzialbewertung beim Erreichen bestimmter Ziele. Ohne eine entsprechende Qualität und Volumen vorhandener Daten können Potenziale der technischen Anwendung nicht vollständig ausgeschöpft werden.  Auch veraltete oder obsolete Daten können die Einführung von RPA und KI erschweren. Der Aufwand zur Aufbereitung und Bereinigung der Daten sollte dabei nicht unterschätzt werden. Die Prüfung der für das Anlernen kognitiver Systeme verwendeten Datenbasis – auch hinsichtlich ihres Inhalts – ist somit unabdingbar. Hierfür sind geeignete Tests, Feedbackschleifen und Feinjustierung der Algorithmen notwendig.

Neben den oben genannten Limitierungen ist es erfolgskritisch, alle beteiligten Parteien einzubinden. Die HR-Organisation kann eine solche Einführung in der Regel nicht ohne IT, Datenschutz, Informationssicherheit oder die betriebliche Mitbestimmung durchführen. Regulatorische Bestimmungen sind gerade im Umgang mit sensiblen Daten äußerst wichtig.

Die Frage der Ethik ist mit der Digitalisierung der HR-Funktion in den Fokus gerückt und Bedarf einer Herangehensweise mit Augenmaß 

Neue Technologien, ob im HR-Umfeld oder anderen Funktionen, haben immer einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Mitarbeiter einer Organisation und können wie im Falle von RPA und KI Skepsis auslösen. Entsprechend ist es wichtig, die Implikationen einer Technologieeinführung auch im Hinblick auf ethische Fragestellungen zu beleuchten.

Mensch oder Maschine

In einer Vielzahl von Medien wird derzeit diskutiert, wie und ob Maschinen Menschen ersetzen können und sollten. Oder aber, inwieweit eine Maschine wie ein Mensch interagieren sollte. Diese Fragestellungen sind uneingeschränkt auch für HR Services mit RPA oder KI Unterstützung valide. Gibt es Situationen in der Interaktion zwischen einem HR-Kunden und der HR-Abteilung, wo der Einsatz einer Maschine, ob Roboter oder künstliche Intelligenz, unangebracht sein könnte? Um diese Frage zu beantworten, bedarf es einer gründlichen Evaluierung des Einsatzes dieser Technologien unter Berücksichtigung ethischer Grundprinzipien. 

Fazit ist, dass exklusiv menschliche Eigenschaften wie Empathie und Kreativität vor allem in der Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und HR von besonderer Bedeutung sind, und damit maßgeblich die Workforce Experience beeinflussen. So ist die Maschine, die auf verbale Anweisung zum Beispiel Urlaub beantragt, sicherlich positiv, aber dennoch wird sich ein beförderter Mitarbeiter wohl am ehesten die Gratulation von einem realen Vorgesetzten wünschen. Die Rolle der HR Mitarbeiter befindet sich somit im Umbruch und wird aus dem bisherigen Rollenverständnis gelöst, um durch RPA und KI in sogenannte HR Superjobs überzugehen. 

Personenbezogene Daten

Das Besondere an HR-Organisationen ist der Zugang, Umgang und die Verarbeitung von personenbezogenen Daten. Zwar ist dies ein bereits regulierter Bereich, nichtsdestotrotz ist die Kombination von künstlicher Intelligenz und personenbezogenen Daten ein kritischer Faktor.

Bei der Integration von KI in HR rät der Ethikbeirat in Bezug auf personenbezogene Daten, die zweckdienliche Datenerhebung, -speicherung und -nutzung zu prüfen sowie für die Vorabinformation der Mitarbeiter in Bezug auf Einsatz, Zweck und Logik zu sorgen. Es ist somit essentiell, die Wirkung von KI aktiv zu berücksichtigen und zu hinterfragen.

Der Mensch als ultimativer Verantwortungsträger

Die Vorstellung, dass Maschinen in Zukunft Entscheidung im HR-Umfeld treffen und dabei über Einstellungen, Beförderungen oder sogar über Kündigungen entscheiden, treibt die ethische Debatte voran. Jedoch liegt der Erfolg nicht in der Entweder-Oder-Entscheidung, sondern vielmehr in dem Zusammenspiel von Mensch und Maschine, wobei der Mensch mit dem Vorteil der Intuition und des Gefühls der ultimative Entscheider und damit Verantwortungsträger bleibt. Wird diese Maxime berücksichtigt und entsprechend kommuniziert, so ist die ethische Diskussion noch nicht beendet, aber ein entscheidender Stellhebel gestellt. 

Die ökonomische Betrachtung kommt unter bestimmten Voraussetzungen einer Milchmädchenrechnung gleich

Neben der qualitativen Betrachtung einer HR RPA oder KI Implementierung in Form eines Business Case sind vor allem auch ökonomische Nebenbetrachtungen relevant und können abermals Hürden für eine Erfolgsgeschichte darstellen. So spielen für HR-Organisationen zusätzlich die Bereitschaft und Fähigkeiten der HR- und IT-Mitarbeiter sowie aller HR-Kunden eine entscheidende Rolle. 

Business Case

Während der Einsatz von RPA einen hohen quantitativen Nutzen verfolgt und Amortisierungszeiträume für HR-Automatisierungen von unter zwölf Monaten zu verzeichnen sind, so erreichen kognitive KI-Lösungen dieses quantitative Potenzial vor allem über die Skalierung, auch über den HR-Bereich hinaus.  Demnach ist der Business Case für reine RPA-Anwendungen im Vergleich dazu weitaus kurzfristiger orientiert und verfolgt eher einen mittel- bis langfristigen Horizont. In unserem Beitrag „Welche Rolle spielen RPA und KI für die Personalarbeit heute und in Zukunft?“ sind wir bereits detailliert auf diese Mehrwerte eingegangen, jedoch bedarf es an dieser Stelle des Hinweises, dass die ganzheitliche Betrachtung des Business Case ein Erfolgsfaktor bei der Überzeugung der entsprechenden Stakeholder ist. Ob RPA oder KI, der Mehrwert liegt auf dem Silbertablett, aber erst die unternehmensspezifische quantitative sowohl qualitative Betrachtung bringt alle Komponenten zusammen. 

Bereitschaft & Fähigkeiten

Auch wenn Roboter einen großen Anteil an Prozessen automatisieren und KI einen qualitativen Mehrwert in der HR-Arbeit leisten kann, so liegt der große Mehrwert in der Interaktion zwischen HR-Mitarbeiter und Maschine. Entsprechend wichtig ist es, die Mitarbeiter der HR-Organisation, aber auch der IT, in ihrer gewandelten Rolle an der Schnittstelle zu den neuen Technologien entsprechend zu schulen und die notwendigen Fähigkeiten frühzeitig aufzubauen. Die Kooperation und Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen HR und IT ist hier ein Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter sollten hier nicht nur im Umgang mit der Technologie geschult werden, sondern die Funktionsweise verstehen und erklären können. Da letztlich der Mitarbeiter die Entscheidung und damit die Verantwortung für diese trägt, kann dieses Wissen helfen, Resistenzen abzubauen und die Akzeptanz, auch über die betroffenen Mitarbeiter hinaus, zu steigern. Das ultimative Lernziel der Organisation im Hinblick auf RPA und KI sollte die stetige Weiterentwicklung und Verbesserung der Anwendung und der Interaktion zwischen Mensch und Technologie sein, um deren Potenzial kontinuierlich auszubauen und auszuschöpfen. Dazu bedarf es einer frühzeitigen Information, Aufklärung und Schulung aller Mitarbeiter über die Nutzung und Zielsetzung der Technologie. Zusätzlich ist für eine erfolgreiche Roadmap zur Implementierung von RPA und KI in der HR-Organisation die Rückendeckung sowie die Unterstützung durch das Top-Management zwingend notwendig. Die fehlende Rückendeckung der strategischen Entscheider zu diesen digitalen Initiativen, auch bezüglich der organisationalen Transformation und Budget-Implikationen, führen regelmäßig zu verminderter Akzeptanz und geringer Produktivsetzung.

Skalierung

Nach dem Leitsatz „Think big, but start small“ verfahren eine Vielzahl von Unternehmen. Die Implementierung von Robotics oder künstlicher Intelligenz bieten hier die richtige Umgebung. Werden erste Prototypen in eher administrativen Bereichen oder als Proof-of-Concept für eine kleinere Gruppe eingeführt, kann sich die Organisation an diese neue Technologie gewöhnen und sie Schritt für Schritt an die eigenen Anforderungen anpassen. 

Das größte Potenzial lässt sich allerdings erst mit einer Skalierung der Lösungen erreichen. Während die oben aufgeführten Limitierungen möglicherweise in einer ersten Pilotierung noch keine entscheidende Rolle gespielt haben, so werden diese spätestens mit dem Versuch der Skalierung relevant. 

Gemäß des Deloitte Global Robotics Reports 2018 sind die drei am häufigsten genannten Hürden für eine erfolgreiche Skalierungen eine vorhandene Prozessfragmentierung, die mangelnde IT-Bereitschaft sowie eine fehlende klare Vision. Daher ist es wichtig, frühzeitig – auch bereits im Rahmen von Pilotierungen – die entsprechenden Stellschrauben zu justieren, um die Limitierungen erfolgswirksam auszuhebeln. 

Vier initiale Schritte als Wegweiser zur erfolgreichen Implementierung einer intelligent-automatisierten HR-Organisation

Die Einsatzmöglichkeiten und damit verbundenen Vorteile für den Einsatz von RPA und KI im HR-Bereich sind offensichtlich. Damit gehört das Thema auf die Agenda im Rahmen jeder Digital HR-Strategie und kann sowohl als singuläre Initiative oder eingebunden in eine ganzheitliche HR-Transformation initiiert werden. Folgende vier Schritte können als Leitfaden dienen, sich des Themas anzunähern:

1.   Vision & Stakeholder Management

Der Startpunkt für eine erfolgreiche RPA- und KI-Roadmap liegt in der gemeinsamen Vision der HR- und IT-Organisation. Die durch die Digitalisierung der HR-Funktion enger zusammengerückten Funktionen können im Rahmen der Vision die zukünftige, digitale HR-Organisation gemeinsam gestalten. Der Erfolgsfaktor ist hier das gemeinsame, einheitliche Verständnis sowie die Vorstellung des Zukunftsbildes, welches in der Einbettung in der HR- sowie IT-Strategie mündet. 

2.   Prozess- und Technologie-Identifizierung

Sobald die strategische Agenda sowie die technologische Basis geklärt wurden, kann die Potenzialanalyse auf Prozesslevel stattfinden. Neben den Prozessen bedarf es an dieser frühen Stelle ebenfalls der Aufnahme und Prüfung der vorhandenen HR IT-Architektur und Datenhaltung. Eine frühzeitige Evaluierung der organisationsspezifischen Anforderungen und möglicher, technischer Limitierungen ist unabdingbar. Nur so lassen sich rechtzeitig Maßnahmen einleiten, welche die Voraussetzungen für RPA und KI schaffen.

3.   Roadmap Design

Auf Basis der Vision sowie der durchgeführten Ist-Analyse der Prozess- und Technologielandschaft folgt die Erstellung der Roadmap. Hier werden die möglichen Initiativen priorisiert. Im Hinblick auf eine RPA- und KI-Roadmap ist ein Pilotprojekt und eine schrittweise Skalierung ratsam. Wichtig an dieser Stelle ist, dass diese Roadmap im Idealfall ein Bestandteil einer ganzheitlichen Digitalen HR-Roadmap ist und weniger eine isolierte Initiative.

4.   Initiierung der Umsetzung

Sobald die Ausgangslage auf Basis der Schritte 1-3 gelegt wurde, kann die Implementierung und konsequente Umsetzung als Teil der digitalen HR-Transformation erfolgen. Hier sollten neben dem regulatorischen Umfeld und der Anbieterauswahl die Pilotierung sowie Möglichkeiten zum Ausrollen der Lösung mitberücksichtigt werden. Um Umsetzungsfallen vorzubeugen, sollten frühzeitig entsprechende organisatorische- und Change Maßnahmen initiiert und durchgeführt werden, um die komplette Organisation auf dem Weg zur digitalen HR-Funktion unterstützend zu begleiten. 

Fazit und Ausblick – wie RPA und KI als Teil einer gesamtheitlichen Digital HR Strategie die HR-Organisation der Zukunft gestalten 

Sobald HR-Organisationen sich den Hindernissen und Limitierungen von RPA und KI bewusst sind und diese im Rahmen der digitalen HR Strategie und Roadmap Entwicklung frühzeitig berücksichtigen, steht einer erfolgreichen Implementierung und vollständigen Potenzialausschöpfung nichts mehr im Wege. Die vier initialen Schritte dienen als Ausgangspunkt und Leitfaden, um diesen Teil der Transformation erfolgreich einzuleiten. 

Fest steht, dass auch in naher Zukunft keine vollständige Übernahme der HR-Abteilung durch Roboter oder künstliche Intelligenz stattfinden wird. Sehr wohl ist abzusehen, dass sich die Rollen in HR-Organisationen verändern werden. Genau hier liegt der eigentliche Mehrwehrt für HR. Der Einsatz von RPA und KI ermöglicht der HR-Funktion sich neu zu erfinden, weg von einer administrativen, transaktionalen Funktion, die in der Wahrnehmung des Unternehmens maximal ausführend und wenig gestaltend ist, hin zu einer Funktion, die auf Basis des technologischen Fortschritts zu einer gestaltenden Funktion wachsen kann.