不正予防のための組織風土醸成―心理的安全性の高め方―（3/5）

I. はじめに

本連載では、心理的抵抗が不正に与える潜在的な影響を指摘するとともに、不健全な組織風土を打破し、変革するためのアプローチを5回にわたり解説する。率直に意見を述べることができる組織風土、その核となる心理的安全性をいかにして高められるかについてフォーカスしながら、「実践にどう移すか？」という解決策まで踏み込んでいく。

II. 3つの働きかけ（再掲）

第1回で、心理的安全性を高めるためのアクションとして「3つの働きかけ」、即ち①自己への働きかけ、②他者への働きかけ、③組織からの働きかけの3方向から成る変革アプローチをご紹介した。このいずれが欠けても変革はちぐはぐなものになる、あるいはかき消えてしまい、定着には至らないだろう。

第3回の今回および第4回の次回で扱うのは「②他者への働きかけ」である。ここでは前回の「自己への働きかけ」で述べた自己認識に「影響力」をはじめとする人間本来の性質を加味して、心理的安全性を高める行動を個人から組織に広げていく。

IV. 「影響力」による変革の波及

先の事例では、「他者への働きかけ」がなぜ機能不全に陥ったのか？ポイントは「影響力」という概念だ。図2をご覧頂きたい。私たちは意識・無意識を問わず、普段の行動・振舞いによって周囲に常に何らかの影響を与えている。

「影響力」は、「コミットメントと一貫性」、「好意」、「返報性」、「社会的証明」の4つの因子に代表される。
「コミットメントと一貫性」とは、自身が表明した約束を守ろうとする性質である。読者も「明日までに終わらせる」と腹を括り、深夜まで業務をこなした経験があるだろう。このように人を駆り立てる作用が「コミットメントと一貫性」だ。
「好意」とは、自分が好意を持つ相手からの影響を多分に受けるという性質である。
「返報性」とは、自分が何か恩を受けると“お返し”したくなるという性質である。“お返し”は恩を施した者以外にも向かう。先輩から受けた恩を、後輩に報いることで返すという様な場面も「返報性」の一様態だ。
「社会的証明」とは、周囲の動きに同調したくなる、あるいは周囲の考えに沿った主張をしやすいと感じる性質だ。
4因子は影響力の及ぶ範囲、あるいは手順との関係で整理ができる。これらを組織風土の定着に沿った形で表現すると図3のようになる。

STEP1では、心理的安全性を高める目的を組織全体が共有し、「自己への働きかけ」で認識した具体的な改善ポイントを「コミットメントと一貫性」で実行に移す。
STEP2では、共通の目的に呼応する行動が周囲の「好意」を喚起し、周囲の変革を後押しする。
STEP3では、周囲の変革に触発された相手は「返報性」の作用により、周囲に報いたいと考える。このような相互作用が組織へ波及する。
STEP4では、変革の相互作用により行動の変革に慎重な人までにも「社会的証明」が働き、意見や行動を抑制する同調圧力、閉鎖性等の打破に至る。

やや概念的な説明だが、自己から組織へ徐々に影響力が及ぶことを示唆している。注意しなければならないのは、「影響力」はマイナスにも働きうるという点だ。誰も行動を実行に移さなければ、「好意」も「返報性」も作用しないばかりか、“行動しない”ということに対して「社会的証明」が働いてしまい、同調圧力に飲まれ、組織風土は元の状態に回帰してしまう。

先の事例は、内部通報や報告を行った一部の勇気ある人の行動（上記の整理ではSTEP1）が、うまくSTEP2、３に繋がらず、多くの人々の見て見ぬふりというネガティブな「社会的証明」に飲まれてしまった例といえよう。通報や報告に呼応する声が生まれ、組織への波及に結び付き、常態化した不正からの脱却・改善へ対峙できるまでになるには、STEP1からSTEP4までを機能させ、心理的安全性を十分高めておく必要がある。単に内部通報制度を設置しただけでは不十分であることを物語っている。

VI．伝え方の配慮

１．クセや傾向を改める

最初に前回「自己への働きかけ」で紹介したクセや傾向の改善について述べる。図4にあるように、何気なく取っていた行動は、ほんのわずかの軌道修正で周囲のコミュニケーション意欲や信頼感を失わずに済む。

行動や根底にある価値観自体を大きく変えることは難しい。できるものから少しずつ変えるだけも効果があることを強調したい。

このとき、相手の反応を注意深く観察することを忘れてはならない。相手に意図した通りの良い影響を与え、発言による不安をなくすことが目的であることを常に意識する必要がある。

２．話す際の配慮

「発言に不安がない」状態を目指すには、話す際の配慮が欠かせない。話し方の技術論は世にあふれているが、ここでは心理的安全性の観点から以下の二点を指摘しておく。

一つ目は「一方的な伝達」を抑えるということだ。一方的な伝達は相手の納得感が形成されづらく、意見の圧殺や反発、結論のお仕着せ等、意図せぬ結果に帰することが多い。また、自発的な意見が形成されにくいという問題もある。
求められる工夫としては、図5に示すように、知識や地位等の優位性で相手の話す姿勢を圧殺しないこと、「話す：聞く」割合を意識すること、「～べき」「～した方がいい」を抑えること等が考えられる。

二つ目は論理的かつ明瞭に伝えることを前提に、相手の理解を促進させるために理由や意義・意図、前後工程とのつながりを示すことである。要点の伝達だけでは、相手は充分な納得感を得られないばかりか、結論や意図における”解釈ズレ”の恐れを解消できず、発言による不安を払しょくできない。
このため、相手の立場や考え方に照らして受け取り方を想像し、端的な根拠を添えることが考えられる。

３．聞く際の配慮

次は聞く際の配慮である。聞く姿勢の問題として、図6のような例が挙げられる。留意すべきポイントとして、3つを例示したい。「傾聴」「無知の姿勢」「質問」である。

「傾聴」が重要ということは論を待たないが、心理的安全性の観点からは、自身の「傾聴」が相手に伝わっているかどうかが重要だ。小さなことに思えるが、会話中にPCや資料から目を離さない、電話に出ることを控えるなど、目に見えるかたちで示すことに大きな効果がある。

「無知の姿勢」とは、相手の話を初めて聞くという姿勢、相手の話から何事かを学ぼうという姿勢のことを指す。仮に相手の話が既知のものだったとしても、例えば「相手はどのように物事を捉えているのか」を知ろうとすることで、傾聴を深められる。これは専ら心理カウンセリングの現場で用いられる手法であるが、D.カーネギーの「誠実な関心を寄せる」という言葉にも通底する、普遍的な聞き手の姿勢である。

最後の「質問」は、相手の思考の背景を探る点で有用だが、言い方や立場・関係性次第で、相手が否定や拒絶、詰問に感じる場合や、期待する“模範解答”を押し付けられていると感じる場合があることに注意が必要だ。
例えば、部下のミスに対して上司が「何で○○をやらなかったの？」という「質問」を投げかけたとしよう。この場面で、部下が「すみません」とうな垂れる場面は想像に難くないだろう。このようなやり取りにおいて、部下は理由の説明を求められたのではなく、詰問あるいは自身を否定されたと感じるケースも多いことを頭に入れておくべきである。