不正予防のための組織風土醸成―心理的安全性の高め方―（4/5）

I. はじめに

本シリーズでは、心理的抵抗が不正に与える潜在的な影響を指摘するとともに、不健全な組織風土を打破し、変革するためのアプローチを5回にわたり解説する。率直に意見を述べることができる組織風土、その核となる心理的安全性をいかにして高められるかについてフォーカスしながら、「実践にどう移すか？」という解決策まで踏み込んでいく。第4回である本稿は、「他者の働きかけ」（後編）について取り扱う。

II. 3つの働きかけ（再掲）

第1回で、心理的安全性を高めるためのアクションとして「3つの働きかけ」、即ち①自己への働きかけ、②他者への働きかけ、③組織からの働きかけの3方向から成る変革アプローチをご紹介した。このいずれが欠けても変革はちぐはぐなものになる、あるいはかき消えてしまい、定着には至らないだろう。

第3回の前回および第4回の今回で扱うのは「②他者への働きかけ」である。ここでは第2回の「自己への働きかけ」で述べた自己認識の延長線上に、人間生来の性質を踏まえた「影響力」を加味することで、心理的安全性を高める行動を個人から組織に広げていく。

III. 事例から見る「他者への働きかけ」の必要性

大規模な品質偽装が長年かつ全国的に行われていたことが発覚した某社では、総じて管理職と担当者との間に深い断絶があった。ある担当者は不正を把握していたにも関わらず報告・通報しなかったが、遠因として直上の管理職層を「自己保身に走る人しかいない」と評して不信感を抱き、不正に関する情報はおろか日常業務に関するコミュニケーションさえも取っていなかった。このような関係性は「互いに尊敬・信頼し合える」状態とは真逆にあり、不正の抑止などには至るべくもない。
また、別の担当者は過去に業務上の疑問や意見を投げかけたところ、上席者から「担当でないのに口を挟むな」「言われた通りにやっていれば良い」などと怒鳴られることが度々あり、やがて疑問や意見を口にすることはなくなったと語る。これも「発言による不安がない」状態とは正反対である。図2に再掲する心理的安全性の2因子が全く成立していない事例と言えよう。

顛末として、某社では異なる製品・拠点での改ざんが次々と明らかになった。事件発覚後、某社の株価は大幅に下落するに至った。

本事例は、心理的安全性がない組織風土が悪化の一途を辿り、不正の温床となってしまった事例である。
一般に組織の中で募らせてしまった不信感を払拭することは困難を極めるため、早期の打ち手が求められるだろう。
そしてこの打ち手とは、以下で示すように他者へ働きかける具体的なものでなければならない。

V. 行動の実践

ここまでに見たような性質を踏まえ、「他者への働きかけ」で日頃心掛けるべき実践行動を最後に示す。前回でも述べたが、全てを一斉に変えることは難しい。できるものから少しずつ、自分の定着度合いを自覚しながらトライしよう。
 

１．ポジティブな態度を示す

思考は言葉で駆動し、それゆえに言葉に影響される。ポジティブな態度は伝染し合い、徐々に「互いに尊敬・信頼しあえる」状態に近づいていくが、はっきりとポジティブさを言葉で表現することが重要である。実践の上では、下記にご留意頂きたい。

• 大げさでも、無理やりにでもいい
• 不慣れでぎこちなくても、気にしない
   

２．助力を申し出る

メンバー各人が互いに助力を申し出ず、他人やチーム全体の問題に対して無関心な組織をイメージしてみよう。そのような組織はきっと、コミュニケーションの質・量ともに低調で、組織や周囲のメンバーの価値観やヴィジョンを共有することは稀であろう。やがてそれぞれのメンバーは業務を“縄張り”化し、個別最適の追求に走る。当然、組織学習が進むべくもない。こうして組織全体としての業務効率も上がらないまま、問題が複雑に絡み合い、気が付いた時には何から手を付けてよいか分からなくなってしまう。このような組織が「発言への不安がない」「互いに尊敬・信頼できる」状態ではないのは明らかだ。

極めて悪い例を述べたが、このような状況に陥らないためにも、躊躇うことなく「助力を申し出る」ことが重要である。助力の申し出をすることは、慣れないうちは勇気が要ることかもしれない。しかし、一度踏み出せば相手とのコミュニケーションのハードルは格段に下がる。相手にとってもチームへの帰属意識が高まり、「影響力」、特に「返報性」の作用により、貢献の連鎖が生まれるかもしれない。たとえ一度断られたとしても、怯まずにトライし続けて頂きたい。相手は遠慮してしまっただけかもしれないし、業務を渡すことに不慣れなのかもしれない。あるいは、渡せない事情があるのかもしれない。助力の申し出が、循環が正となるか負となるか、重要な起点となりうるので、ぜひ粘り強く実践に移してほしい。
 

３．フィードバックを与える

自己認知は行動変革の起点として有用だが、自覚していないことは自己認知できない。ここで重要となるのが、他者からのフィードバックである。図3を使って説明しよう。フィードバックを受けた相手は、自分は知らないが他人は知る自己である「盲点の窓」に気づき、自分も他人も知る自己である「開放の窓」が開いていく。このとき、フィードバックは相手の行動変革の助けとなることに加え、価値観や学習に根差した質的に深いコミュニケーションがもたらされやすくなる。

勿論、フィードバックにも留意点は存在する。フィードバックは改善に繋がるものであることが期待される。“ダメ出し“に終始せずに、相手の状況を思いやりつつ、今後どのように対応したらよいかを一緒に考える姿勢が必要だ。ここから次の3点を指摘したい。

• 人物ではなく、行動に対してのコメントとする
• 相手を変えようとしない（“お仕着せ”の禁止）
• 相手の行動の背景にあるものの理解に努める