IZA is krachtige trigger voor zorgtransformatie

Article

IZA is krachtige trigger voor zorgtransformatie

Bijna alle spelers, behalve de huisartsenkoepel LHV, hebben het Integraal Zorg Akkoord (IZA) ondertekend. Het IZA biedt volgens Nicole Lentink en Rogier van Hulten van Deloitte de juiste handvatten om de transformatie van de zorg te realiseren. “Zeer belangrijk want het is in de zorg inmiddels vijf voor twaalf of misschien wel vijf over twaalf”, aldus Rogier van Hulten, operationeel directeur van Deloitte.

Rogier van Hulten en Nicole Lentink, strategiedirecteur bij Deloitte, zijn goed te spreken over het IZA omdat het akkoord duidelijke aanknopingspunten biedt om tot een daadwerkelijke transformatie van de zorg te komen. Die transformatie móet trouwens tot stand komen, want de problemen in de zorgsector zijn omvangrijk. De toegankelijkheid van de zorg wordt een steeds heikeler thema, de kwaliteit staat onder druk en de betaalbaarheid is in het geding. Maar het allergrootste hoofdpijndossier is het enorme tekort aan zorgprofessionals.

Lees hier het eerste artikel uit de serie over het Intergraal Zorg Akkoord:

Transformatiemiddelen IZA: hoe benutten we die volledig?

Dichtslibbende zorgaders

Op de vraag of er in de zorg met al die problematiek geen sprake is van een crisis antwoordt Rogier van Hulten ontkennend. “In mijn ogen is er geen sprake van een crisis want in de zorg benoemt men deze problemen al jaren. De aderen van de zorg zijn langzaam maar zeker dichtgeslibd. De bottlenecks zitten al lang in het systeem, maar deze werden pijnlijk zichtbaar tijdens en na de COVID-crisis. Het toenemend aantal chronische patiënten, het tekort aan zorgprofessionals en de overbelasting van het systeem kwamen toen in één keer op tafel. Belangrijk is nu om de trigger, die IZA zonder meer kan zijn, om te zetten in daadkracht en daadwerkelijke transformatie.”

IZA is getekend: Hoe nu verder?

Met de vastlegging van het IZA, is de vraag hoe nu verder?´ Nicole Lentink denkt dat de beoogde verschuivingen in de zorg, op basis van de aanknopingspunten van het IZA, verder versneld kunnen worden. Zoals in een eerdere Deloitte publicatie beschreven, is het waardepotentieel van het succesvol realiseren van deze verschuivingen richting een gezondheidsecosysteem van de toekomst zeer groot. Zowel voor de Nederlandse burger die meer gezonde levensjaren tegen relatief lagere kosten kan winnen, als voor de ecosysteem partijen die de daarbij horende gezondheidsoplossingen zullen aanbieden. Het grote vraagstuk om dit structureel goed te organiseren zijn hoe waardecreatie en waardeverdeling in te richten. Waardecreatie door focus op de combinatie van doelgroepen en verbeteringen die het meeste waarde opleveren. Waardeverdeling door de juiste prikkels in het systeem te brengen (en op te zoeken) en effectieve coalities te vormen met de juiste balans tussen schaal en complexiteit.

De gewenste verschuivingen in de zorg volgens het IZA zouden gedreven moeten worden door innovaties van partijen die nu al actief zijn in de zorg en van nieuwe spelers binnen het gezondheidsecosysteem. In ruil voor de waarde die zij hiermee voor de Nederlandse burger creëren zou er ook waarde voor hen te verdelen moeten zijn. Toch lijkt de realiteit meer weerbarstig. Voor de huidige zorgecosysteempartijen is waardecreatie soms een ongrijpbaar fenomeen. Initiatieven die lokaal goed werken worden vaak niet voldoende opgeschaald. Initiatieven die op grotere schaal beginnen, stranden juist in te veel complexiteit. Naast de uitdagingen rondom schaal versus complexiteit hebben deze partijen ook te maken met verkeerde prikkels in ons systeem. Een partij die een cruciale rol heeft in het creëren van toegevoegde waarde, bijvoorbeeld rondom preventie, gaat er in ons systeem soms zelf op achteruit. Voor de nieuwe spelers in de gezondheidszorg kan ons huidige zorgecosysteem overkomen als een ingewikkeld labyrint.

Veel bereikt nog veel te doen

In de discussie over de vraag wat er nog kan en moet verbeteren, is het gemakkelijk om de al behaalde resultaten van de verschillende zorgpartijen te onderschatten, aldus Van Hulten. Zorginstellingen hebben sterk geïnvesteerd in het meten en verbeteren van kwaliteit. Zorgverzekeraars hebben een belangrijke rol gespeeld in het sturen op hogere kwaliteit tegen lagere kosten, en het stimuleren van zinnige zorg. Ook wordt er op een aantal gebieden beter samengewerkt in de keten (bijvoorbeeld rondom diabetes en COPD), en zijn er technologische innovaties die zorg op afstand beter kunnen faciliteren.

Toch zijn er ook veel uitdagingen, aldus Lentink en Van Hulten. Het IZA beschrijft deze uitdagingen zeer specifiek. De financiële druk op het systeem neemt nog steeds toe en ziekenhuizen worstelen met het vinden van een duurzaam verdienmodel en het realiseren van structurele financiële stabiliteit. Enerzijds nodig voor investeringen op het vlak van innovatie, personeel, technologie en huisvesting, anderzijds ook omdat een zwakke financiële situatie veel bestuurlijke aandacht (intern) vergt, die de meer strategische, externe focus op verbeteringen in de keten in de weg staat.

Ontwikkelingen rondom preventie, juiste zorg op de juiste plek en digitale innovatie zijn in deze context vaak eerder een financiële bedreiging dan een kans volgens Lentink. Nog los van de benodigde personele inzet in de krappe arbeidsmarkt om deze ontwikkelingen te realiseren.

Waar een akkoord als het IZA in deze context aan bij kan dragen is een gelijkgerichtheid over de keten met een helder mandaat en de juiste financiële stimuli. Innovaties (bijvoorbeeld om zorg op afstand te leveren) en regionale samenwerking komen vaak niet of traag van de grond. Het is nog regelmatig zoeken naar bijvoorbeeld de juiste aanpak, stimulansen en regie. De verschillende ecosysteempartijen zoals verzekeraars, ziekenhuizen en farmaceuten belanden vaak in ’zero sum’ discussies over prijzen en weten niet altijd een gezamenlijke meerwaarde te creëren. De rol van de eerstelijns zorg hierin is evident en onmisbaar, dus we hopen dat er openingen worden gevonden in de gesprekken met de LHV.

Schaalgrootte digital health essentieel

Om de zorg toegankelijk, kwalitatief en betaalbaar te houden, worden in het IZA expliciet drie thema’s benoemd. De patiënt moet centraal staan, digitalisering moet breder worden ingezet én de juiste zorg moet op de juiste plek op het juiste tijdstip worden aangeboden. Nicole Lentink merkt op dat je die drie thema’s niet los van elkaar kunt zien. “Het is essentieel dat die drie thema’s altijd in hun samenhang worden gezien. Alleen op die manier kan er daadwerkelijk waardegedreven zorg worden gerealiseerd.

Verandering in de zorg is echter weerbarstig, misschien wel meer dan in andere sectoren. Voor veel verbeteringen is samenwerking tussen verschillende ecosysteempartijen nodig, zeker als het gaat om digitale of hybride zorg organiseren in de regio. Bij het vormgeven van deze samenwerking komen we al snel in een van de twee eerder benoemde valkuilen van opschalen terecht. Een te kleine schaal oplossing met te weinig impact of draagvlak door de keten. Of een te grote schaal met veel stakeholders die het eens moeten worden en dus veel complexiteit. Hoe breken we uit dit dilemma?

In veel discussies, bijvoorbeeld rondom de juiste zorg op de juiste plek, wordt er gewezen naar de noodzaak voor een (regionale) regisseur. Onze stelling is: er is geen standaardrecept waarbij er altijd dezelfde samenstelling van een coalitie en dezelfde logische regioregisseur moet zijn. Zorg is te complex en de regionale behoeften zijn te divers om in alle regio’s alles op exact gelijke wijze te organiseren. Om te komen tot een effectieve samenwerking moet het nut hiervan voor de individuele partijen helder zijn.

Welke kansen kunnen we beter benutten of welke bedreigingen beter voorkomen door met andere partijen samen te werken? Op basis van deze individuele doelen kunnen coalities gesmeed worden rondom specifieke onderwerpen, en kan de relevante regio voor dat onderwerp gedefinieerd worden. Deze filosofie volgt dus de principes van marktwerking, van waardecreatie en waardeverdeling. Hierbij geldt overigens ook volgens Lentink dat we gebaat zouden zijn door de ‘proudly copied from’ mentaliteit door iets wat in een andere regio al met publiek geld gevalideerd is, succesvol te implementeren in andere regio’s.

Schaalgrootte is bij digital health volgens Lentink van groot belang. Het is essentieel dat niet slechts enkele patiënten thuis worden gemonitord, maar dat dit met vele honderden tegelijkertijd kan door een enkele zorgmedewerker. Dat vraagt allereerst om investeringen in infrastructuur en organisatie, maar levert uiteindelijk tijd en capaciteitswinst op.

Op het eerste oog lijkt de oplossing simpel: laat de zorgpaden goed op elkaar aansluiten en maak heldere richtlijnen om onnodige, standaard handelingen via technologie uit het systeem te halen. In de praktijk is het echter toch ingewikkeld, want iedereen wil toch graag in essentie de eigen werkwijze behouden. Het is niet eenvoudig om van die cultuur los te komen, maar standaardisatie is nodig om uiteindelijk taken van elkaar over te kunnen nemen en juist meer te kunnen differentiëren in tijd en aandacht voor patiënten die dat op dat moment echt nodig hebben.”

Vooruit kijken

Van Hulten benadrukt dat een transformatie niet in een businesscase van één jaar kan worden geperst. “Een daadwerkelijke transitie als deze kost tijd en er zijn grote investeringen nodig om die te realiseren. Het is nu essentieel om op basis van het IZA samen met alle betrokkenen strak de aangegeven richting uit te bouwen danwel in te zetten. Randvoorwaarde is zoals gezegd om de doelstellingen vanuit verschillende gezichtspunten te definiëren, zodat de waarde voor elk van de partijen helder is. Deze zullen op onderdelen van elkaar verschillen, wat helemaal niet erg hoeft te zijn, maar deze moeten wel recht doet aan de beoogde (tijds-)investering van elke partij om zo (ook intern) draagvlak voor de beoogde verandering te creëren. Ook hoeven deze doelstellingen niet in detail beschreven te zijn alvorens gestart kan worden, maar kunnen deze gaandeweg verdiept dienen te worden. Doel is met name de gelijkgerichtheid in de keten te vinden en een start te maken.

Vervolgens ligt de crux in executiekracht: eigenaarschap en resultaatgerichtheid in de projecten door het vasthouden aan en bijsturen op de gewenste doelstellingen. De beoogde transities zullen in veel gevallen meerjarige ambities in zich hebben, waarin binnen het complexe zorgveld met meerdere stakeholders logischerwijs niet lineair naartoe gewerkt kan worden. Continue focus op (draagvlak voor) de gezamenlijke doelstellingen, het inzichtelijk maken van en bijsturen op tussentijdse resultaten voor elk van de betrokkenen en voldoende executiekracht over de gehele looptijd zijn in onze optiek de succesfactoren voor een geslaagd IZA.”

 

*) Dit artikel werd eerder gepubliceerd in ICT&health magazine.

Did you find this useful?