落實接班人制度

許多組織在經營階層交班時，面臨的不止是經營者的變動，當初創業的骨幹重臣也要一併交班，企業是否已準備好因應之策？

台灣企業靠著第一代創業者篳路藍縷的經營，公司獲得營運成果，但人畢竟有年歲的限制，在面臨新舊經營者交接的時候，如何讓成長背景、思維以及做事方式都與前一代不同的經營者順利接手，已成為企業持續存活的關鍵。

為了順利接班達到企業永續，在管理工具的領域發展了接班人計畫制度，試圖科學化的決定接班標準(如能力、關鍵績效、歷練過程與經驗等)，針對「經營者」的模型設定了標準，但如何能夠接得住、接得好，企業是否具制度化並有效率的流程以及各關鍵職位是否都有適當的人才擔任，是其中重要的關鍵。

如何判斷企業的組織運作是否建全，可以抓準三個層面，一是企業策略，是否有明確的方向；二為組織功能，是否分工明確並有適當關鍵人才支撐；第三則是組織基礎能力(人員、資訊系統、制度與流程)，正確運作並能確實提供管理訊給上層管理者。

由於組織從策略到組織功能、人員、系統及制度流程是緊密的關聯，在企業領導者交替時，整體工具亦須隨之檢視與調適。

許多企業在接班時只進行了單點的局部調整考量，難免因局部性的計畫，造成了全面性的問題，企業經營因應調整的適應期，員工的不安很容易將矛頭指向經營者，造成員工的不信任，人事以及組織開始大地震，更加長了接班的適應磨合期。

建構組織資產的關鍵在流程與關鍵人才。企業是一座龐大的企業機器，不論這部機器多精密，終究是「人」在執行，就像一架性能優越的跑車，是不是真的能夠跑出超越理論極限的性能數值，還是得看駕駛員的能力；「流程優化」與「人才策略」看似不同領域，其實密不可分。

人才是每位企業主都渴望的資產，但是人才究竟如何定義？這個問題可能不同人都有不同的觀點，我們在許多企業都看到老闆覺得員工太多、人才太少，事事都要自己來的矛盾現象，足見定義人才的困難。以下提供幾個觀點供大家參考：

一、定義屬於自己企業的人才：人才的定義具有高度的公司針對性，我們曾遇過有航空產業的企業認為每一個員工都是人才，也有化學產業的公司認為人才是四種科學家；人才是必須符合企業的，因此必須個別定義。

二、了解人才的標準：可以為組織的目前與未來作出重大貢獻；人才的潛力高於平均水平；人才可以得到高績效評分並且可以達到個人目標。

三、定義關鍵職務：關鍵職位是那些對企業策略執行至關重要的職位，而關鍵職位必須經由企業策略確定。確定關鍵職位的重點並不在於擔任職位的人，而在於對實現企業策略的優先事項重要性而言。也就是說關鍵職務就是策略相關度極高的職務。

四、發現關鍵人才：可以在關鍵職務上，完成關鍵職務職責的人，就是關鍵人才；關鍵人才可以讓關鍵職務發揮效能，支持企業的策略實現。

具備合適的關鍵人才及效率化的關鍵流程，二者運作起來相輔相成，能帶來極大的綜效，企業有了能持續營運的組織資產，方能具備能因應任何挑戰的體魄。

（本文已刊登於 2019-01-11 經濟日報）