如何在每一次組織變革中，帶領企業走向長青？

顧問是企業的醫師？中醫還是西醫？

許多人把管理顧問比喻為「企業醫師」，為企業提供診斷和解方。在大部分的情況中，管理顧問以「西醫」乃至「藥局」的形式存在，即企業往往已為自己做了診斷，帶著病名尋找最高效而科學的解藥。然而，就如管理大師彼得杜拉克說的：「管理既是科學，也是藝術。」企業是由人組成的有機體，五臟六腑互相連動，好比《黃帝內經》所述：「陰平陽秘，精神乃治」，若一味頭痛醫頭、腳痛醫腳，既無法找出病根，更會出現某種形式的脫節和失調。企業想要長青，應該時時自我顛覆才能不被他人顛覆，而所有創新、變革與策略執行，都需要整個組織相應的調和。以下為兩種企業常見的脫節和失調：

商業策略與組織體系的失調 

第一種失調是策略與組織的失調。許多企業主將策略定義為遠大的願景目標，而較未注意到後續組織策略的展開。曾有客戶希望優化跨部門營運效能，委託顧問團隊協助改善流程與績效管理。然而我們發現，其跨部門協作的問題多肇因於各部門功能普遍性的缺乏，而細究更發現各部門功能的缺乏又多由於其近年曖昧不明的策略轉型，例如經營者希望從傳統製造商轉型為高端產品之品牌貿易商，導致品管部門無法支持新類產品的品質認證作業、全球售後服務的功能無法支持品牌擴張，而各部門之間協作也無法適應轉型為品牌商的新商業模式。此例顯示，前端策略之執行需要後勤組織體系的密切整合，才得以成功。

除了組織功能與策略的失調，另一類情況組織架構與策略的問題。有一家規模龐大的公司，將其一事業群依照產品類別分為三個部門，分別執行其行銷策略，加以高效的組織文化，使其在通路體系取得極為成功的規模擴張。然而這樣的組織型態亦帶來負面影響，幾年前，當競爭對手推出打破傳統產品分隔的跨界產品時，市調部門卻依舊以原本三個品類進行研究，而各部門亦依然執行其原有行銷業務，因此有長達一個多月的時間只能眼見市占被啃食，而沒人主責迎戰。面對這種情況，組織架構應能靈活的支持前端策略，以加速商業應變與創新，使前端投入的資源取得成效。

從《Playing to Win》一書中提出的策略級聯架構中可以看出，「策略」不僅是一個單一的手段或目標，而是一系列有紀律的開展過程。另一種相反的常見情況是，許多企業的管理階層苦於追求組織現況的「最適化」或最佳實踐，而疏忽本身的商業策略。例如，在上述的例子中，我們可以很直接地投入大量資源補足人員、制度、系統來強化組織能力或調整組織架構，使企業乍看營運順遂。然而我們應同時檢視這些現況最適化的串接是否可符合新的商業模式之原意；或更甚之，我們應先釐清此轉型策略本身是否是個經謹慎判斷的正確選擇，確保這個策略能呼應外部環境趨勢、符合企業的能力與熱情所在，方能使策略最終在市場發揮優勢。在這一連串的過程中，企業應該時時審視自己策略的協調性，或由專業的顧問團隊協助引領策略展開，才能讓這個策略真正使我們更接近我們希望的成功。

人、流程、科技的失調

第二種常見的失調是人、流程、科技的失調。典型的例子是系統導入後發生的各種問題，例如有些企業的ERP系統之成本結算方式採用移動平均成本，然而人員卻無法做到即時而正確的單據登錄，導致BOM表與料號混亂卻無從偵錯，造成成本與利潤控管的困擾。針對新科技的導入，組織應有相關因應的流程，並確實做好教育訓練，使新科技能真正體現其價值。

另一例，時下傳統產業界最時髦的話題不外乎是「全時空零售」、「工業4.0」，然而目前真正能成功的例子仍不多。以物聯網 (IoT) 為例，依據哈佛商業評論近期的報導，只有約三分之一的IoT導入案例被視為成功。原因在於，物聯網不僅是連起系統設備，更需要顧客、商業夥伴、供應商的串聯。企業必須革新舊有的商業模式與營運流程，才能建立一個真正的生態系，展現物聯網的價值。

除了科技與人、科技與流程的不協調，人與流程的不協調亦是常見的問題。這裡的「人」包括人員能力、企業文化、權責等等；而「流程」亦包括制度、政策等等。曾有一企業請我們協助建立績效管理制度，然而在診斷時才發現，他們幾年前就已經編擬過具相當完整性的制度，只是最終無法落實。原因有很多，其中一個原因是經營者及高階主管經常越級管轄第一線員工，且直接下達升遷獎懲的承諾，最終使既有的績效管理規則形同虛設。流程與科技的建立往往是最簡單的，而人的行為和觀念通常會創造最大的挑戰。進行此類組織制度之變革時，應輔以當責文化 (Accountability)、授權體系 (Decision-making) 的步步解鎖，曾能讓制度徹底落實。

人、流程、科技 (People, Process, Technology) 是Deloitte一直始終強調的核心思想，它是支持Deloitte各類型顧問案件的共通理念，使Deloitte團隊們能順利的引領各類變革。企業在推動任何大小變革時也應該謹慎處理這三面向的協調，才得以創造自己的天時地利人和。

最優秀的醫師往往不是最快提出解藥的那個

每次變革無非是一種投資和賭注，企業轉型或升級之前，除了上述的觀念，企業若能在專業顧問團隊的引領中善用以下工具，搭配良好的變革管理，將更有機會接近成功：

1.「企業診斷架構」是我們為企業把脈的經典方法。從企業文化到科技工具，我們用八個面向去剖析組織的現況問題、彼此之間的連結、與策略目標的整合，進而辨識和評測影響組織績效的各關鍵驅動因子的效能。

2.「企業價值地圖」(EVM) 將企業的股東價值基於三大財務報表以及組織綜合能力的價值驅動因子，協助由上而下的策略展開和選擇，讓企業得以釐清所作所為和股東價值之間、策略目標之間的關係。

3.「整合性績效管理模型」(IPM) 的概念搭配技術顧問團隊，協助建立策略訂定後的管理報表與資訊系統，讓績效得以及時支持決策管理，並持續改善。

企業管理顧問到底是不是企業的醫師？或許是。但解鈴還需繫鈴人，若一味期待顧問的解方能一劑還魂或一勞永逸，非但不是成功的捷徑，更可能會使企業更加失調或僵化。一個優秀的顧問團隊通常不會是很快提出解方的那個，相反的，它必須包含品牌、人資、策略、營運、績效、財務、資訊系統等不同專業的顧問，先全面的把脈診斷，進而與企業一同定義「成功」的意義，並協力開展解決方案。如此才能真正將一個組織引領至「長青」，年皆度百歲，而動作不衰。