《企業併購之整合系列五》併購組織與人員策略

在大部分併購型態中，無論是併購方或是被併方，企業的組織與企業內的人員，一定都會受到相當程度的影響。對於併購方，在組織上可能有新增子公司、事業部，產生合併後組織分責分權與層級的改變；同樣情形下，對於被併方，母公司有分割後的組織變化，被分割出去的子體則需要結合併購方的組織設計。人員上則可能有調動、轉移，職責與彙報層級的變化，尤其是員工心理層面的管理與溝通更是重要。併購後最常見的風險之一就是高階主管與員工離職率倍增，因此，如何事先規劃預防，在整合過程中注意適當環節的處理更顯重要。

常見的組織過渡挑戰如：組織規劃與領導、員工第一日經驗管理、人員安置與移轉計畫、企業文化融合與管理、雙方員工的溝通與說明、流程的變革管理，本文將逐項說明，並在本系列下一篇文章中詳述員工溝通說明與流程的變革管理。

組織設計與人員選擇

一旦未來營運模式與藍圖決定之後，即確定了組織必須具備的能力與特質，並且要思考怎樣的組織結構與人員配置可以協助各個功能，達到預期的能力與特質，將未來資源與員工效率最大化，協助各個功能開展業務。關鍵的議題如：生產基地產線產能、供應鏈與物流的分工與配合應如何調整與配置來支持各類別訂單的交付？銷售團隊的配置如何覆蓋地區、產品線與各類別的客戶群？後台如何支持業務與生產單位？目前的領導層與人力是如何架構與分配？人才如何與新的組織策略、願景同步？哪些技能與職能是必須具備與增強的？

這樣的組織設計與人員選擇流程，通常依照每個企業各自情況會有不同考量的架構，但最終目的就是要整合兩個組織，重新配置人力，產出一個高績效表現的組織結構。

組織設計的原則：

• 組織設計與職位需求必須與未來新的事業策略與所需核心能力的主軸一致。
• 組織結構與分工體系應能支持業務範圍內的核心運營流程。
• 明確各層級的授權體系，包含匯報體系與核決權限。
• 過程的溝通應該專注在未來組織中的個人，並在「第一日」後的確切時間內能讓所有員工知道他們即刻的角色與職責。
• 透過組織設計可能重新檢視並整合職位需求，減少多餘工作。

未完待續，關於人員安置與移轉計畫、人才留任策略、員工第一日經驗管理、企業文化融合與管理之詳細內容，請參見本期通訊第24頁。