建立弹性供应链

视角

建立弹性供应链

《德勤新视界》

2014年7月(第三辑)

文/ Kelly Marchese, Jerry O'Dwyer

  复杂的供应链需要精密、互联的工具来监控风险、预测中断,并支持迅速恢复,这也是总体弹性策略的一部分。对于领先企业而言,这条思路促进他们更多地采用基于分析法和可视化技术的先进工具。

  二零一二年三月,服装制造商露露柠檬(Lululemon athletica)公布年报,指出公司“处于过度依赖有限供应商的风险之中”。事实上,公司在其流行的瑜伽裤中的Luon用料由单一的台湾制造商供应。第二年,风险变成现实,公司出产的黑色瑜伽裤因过于透明被召回。虽然这并非露露柠檬第一起与产品质量相关的风险案例,但是这个供应链漏洞的教训代价极为高昂。

  产品召回估计导致公司损失1800万美元收入,使公司股价下挫12%,亦让公司的首席产品官丢掉工作。此外,投资者还向公司提起集体诉讼,就26亿美元的股东损失进行索偿。露露柠檬的股价估值最终恢复,但是这一奢侈品牌在质量控制方面的不足依然在潜在顾客和投资者的脑海中挥之不去。

  过去十年,供应链风险成为众多企业领导人日益关注的问题。最近对600名全球制造业和零售业高管开展的一项供应链风险调查再次凸显令人担忧的状况。48%的受访高管表示,过去三年造成负面影响的供应链风险事件的发生频率有所提高,仅有21%的受访高管表示该等事件的发生频率下降。53%的受访者表示,风险事件不仅日趋频繁,而且代价更加高昂。供应链风险事件造成代价最高的三大结果是利润侵蚀(54%的受访者)、规避有效管理的需求变化(40%)以及干扰实体产品流(36%)。从餐馆到药品再到消费品,供应链风险不断渗透到各行各业。

  从广义上讲,供应链风险来自四个方面:宏观环境风险,源自公司供应链的外部来源;延伸的价值链风险,源自公司供应链的上游或下游合作伙伴;经营风险,源自公司的内部流程;部门风险,源自公司财务、人力资源、信息技术和法律等推动领域。

  在一个高度复杂的供应链内部,难免会出岔子,其表现方式多样,防不胜防。因此,想要完全消除风险无疑是痴人说梦。即使企业能够未雨绸缪,有效应对任何可能发生的供应链风险事件,但难以置信的“黑天鹅”事件仍有可能使企业成为牺牲品。从定义而言,“黑天鹅”本身就是对理性预期的挑战,而消除风险的做法也许并未切中要害。过去十年出现了一个前景不错的建议,即摒弃希望通过巨大投资来消除风险的做法,而是通过增强企业供应链弹性来面对那些无穷无尽且可能变为现实的风险,从而更有力地帮助企业。换言之,通过针对性投资某些能够预先缓释风险的领域,企业就能够增强其供应链弹性,即加强供应链的可视性、与供应商通力协作、改进对关键运营和质量流程的管控、增强灵活性从而更有效地应对外部环境出现的不利变化。与其双手合十祈祷风险不要成真,更富有成效的做法则是不断强化企业满足供应链目标的能力,有效预防风险导致的中断,抑或在必要时迅速恢复正常。

  各行各业的企业普遍接受的事实是,复杂的全球供应链需要精密、互联的工具来监控风险、预测中断,并支持迅速恢复,这也是总体弹性策略的一部分。对于领先企业而言,这条思路已经让位,转而越来越多地采用基于分析法和可视化技术的先进工具。风险指标、风险检测服务、供应商数据、供应链建模和模拟,以及供应链映射等办法正在帮助企业建立其市场弹性。

原文刊登于Deloitte University Press 出版刊物 Deloitte Review 第14期,感谢德勤中国翻译组

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