Man kan ikke fortænke forsikringsselskaber i at få nervøse tics ved øjnene, når de planlægger kommende, digitale satsninger. For som omtalt i et tidligere blogindlæg har flere i den nordiske forsikringsbranche mærket konsekvensen af et fejlslagent it-projekt. De fejlslagne it-projekter har medført et sammensurium af forsinkelser, budgetoverskridelser og skyggeomkostninger i form af mindre tid til kundepleje, markedsbearbejdning og udvikling af nye produkter. Årsagerne til de fejlslagne it-projekter er forskelligartede, og mange af dem er ikke unikke for forsikringsbranchen. Men som vi har beskrevet i tidligere blogindlæg, er forsikringsbranchen særligt udfordret.
I mange hundrede år har forsikringsselskaber haft stor succes med at have en konservativ tilgang til forretningsrisici. Hvilket indirekte også har betydet en konservativ tilgang til at følge strategier med større elementer af forandring. For hvorfor skulle de dog det? Det ville have været decideret dumt, da modellen jo virkede! Den klassiske forsikringsforretning lavede en inkrementel strategi hvert tredje eller måske endda hvert femte år, og når denne var fastlagt, blev forretningsstrategien kastet over hegnet til IT, som så byggede, hvad der understøttede strategien. Lidt karikeret sat op, men behovet for forretningsagilitet og digital tænkning som grundpræmis var slet, slet ikke nødvendig.
Fast forward til 2023, hvor omskiftelighed er blevet et grundvilkår. De samme dynamikker, som de seneste år har været med til at definere forretningsmodeller i andre brancher, har ikke på samme måde været med til at forme forsikringsbranchen. Den helt tørre konsekvensanalyse er, at forsikringsselskaber derfor ikke har lang erfaring med og derfor heller ikke strukturen til:
- At formulere strategier, som er født digitale i tæt samarbejde mellem forretning og IT. Vi gentager os selv, beklager, men fænomenet “en digital strategi” bør ikke forekomme i nogle virksomheder! For den formulering betyder, at forretningens tænkte strategi skal digitaliseres i IT, og så fejler man. Der findes kun strategier tænkt og udviklet i en digital verden.
- At formulere strategier, som indeholder et fornuftigt bud på, hvordan fremtiden udspiller sig. Det vil sige en række scenarier, imod hvilke den strategiske retning kan testes for robusthed.
- At implementere kortsigtede strategier med årlige iterationer effektivt og med hurtigst mulig værdiskabelse.
- At drive forretning på en kortsigtet strategi, der løbende forandrer sig.
LPM til en omskiftelig virkelighed
Lean Portfolio Management (LPM) er en metode til strategieksekvering, der på en lang række parametre er designet til at imødegå forsikringsbranchens udfordringer med at definere og drive digitale projekter. Som vi tidligere har advokeret for, er forsikringsselskaber nødt til at tage større strategisk risiko i fremtiden. Det vil de facto sige udarbejde strategier til en kompleks, omskiftelig og digital virkelighed.
At opnå succes med digitale produkter og services er svært nok i sig selv, men det bliver endnu sværere, hvis den bagvedliggende strategi og realiseringen af den er tre-fem år undervejs. I dag er det et krav, at en strategi har en kort levetid, og der skal kunne ske taktiske justeringer med kort aftræk indenfor strategiperioden.
Det er vigtigt at understrege, at LPM ikke sikrer en god strategi, for det gør den ikke. LPM er et metodeapparat til at sikre eksekvering, styring og monitorering af strategiinitiativerne. Slut. Den bagvedliggende strategi skal være robust og fremtidssikret, og der skal være kort afstand mellem forretningen og IT, så projektet ikke bliver fanget i det klassiske limboland mellem dem, der bestiller, og dem, der udfører. Men HVIS strategien er gennemtænkt, kan LPM meget vel være det bedste implementeringsværktøj for forsikringsselskaber, der satser digitalt, men samtidig gerne vil risikominimere og undgå (endnu) et omkostningstungt it-projekt uden den ønskede effekt.
LPM-opskriften i kortform
De centrale kendetegn ved LPM som implementeringsmetode er følgende:
- Ansvarliggørelse af ledelsen. Ved forretningen altid, hvad pengene til it egentlig bliver brugt på, når forsikringsselskaber investerer i digitalisering? Med LPM kommer de til det. For med overskuelige tids- og projekthorisonter bliver det tydeligere for både forretningen og IT, hvad der bliver brugt penge på, og om stikkene tages hjem
- Transparens. I forlængelse af ansvarliggørelsen af ledelsen og det økonomiske overblik skaber LPM også en større transparens i de strategiske, digitale satsninger. Der er stor forskel på at have fremdrift i et projekt og på at have fremdrift på de centrale fokusområder i den forretningsmæssige værdiskabelse i et projekt. Det første kan se fint ud på overfladen, men kaster ikke den ønskede effekt af sig
- Begrænset kravsspecifikation upfront. Traditionelle it-projekter i forsikringsbranchen har været ensbetydende med laange analyseprocesser, der fører til laange kravsspecifikationer, der fører til laange implementeringsprocesser. Før projektet bliver implementeret, har kloden været et par gange rundt om Solen, og brugerne har ændret præferencer. LPM opererer med begrænsede kravspecifikationer, hvor man dropper alt, der ikke er absolut nødvendigt for at indfri den ønskede, kortsigtede gevinst
- Værdibaseret fremdrift. I stedet for at styre efter foruddefineret detailplanlægning styrer man med LPM efter den forretningsværdi, der ligger lige foran organisationen. Led efter minimum og lad det være godt nok. Når minimum er opnået, definerer I det nye minimum, og så fremdeles styrer I efter Leading Indicators. Hvis I lader økonomiske KPI’er være ledestjernen i et digitalt projekt, finder I først meget sent ud af, om den strategi, satsningen byggede på, var rigtig eller forkert. For det er måske først efter to-tre år, investeringen slår igennem rent økonomisk. Men hvis I bruger Leading Indicators til at monitorere aktiviteten, kan I følge med I, hvordan kunderne responderer. Om de agerer som forventet, eller – og det er det vigtigste – om strategien skal justeres undervejs for at passe til virkeligheden
Lean Portfolio Management er en måde at stramme bardunerne på indenfor digital udvikling og samtidig en måde at løsne dem på: Du får en stram og værdibaseret styring af dine investeringer, men du giver også dig selv et øget manøvrerum til at jagte de muligheder, der pludseligt og altid opstår undervejs.
Vi har set LPM virke hos forsikringsselskaber både i Norden og internationalt. For nylig har vi eksempelvis haft et kombineret tysk, dansk og hollandsk team til at arbejde med ét af verdens største forsikringsselskaber. Forsikringsselskabet har en central produktstrategi og en leveranceorganisation på 3.000 personer. De var i en situation med stigende omkostninger, time to market-forsinkelser og generel uklarhed over værdiskabelsen grundet manglende transparens, KPI’er og klart ejerskab. Kunden investerede i at skabe en ensartet LPM-model hen over en lang række forretningsområder og store lande, hvilket i løbet af et par år har forbedret forretningsagiliteten på tværs af leverancekæden og reduceret E/R. Derudover har det givet koncernen mulighed for at styre top-down-eksekveringen af centrale strategier og initiativer som eksempelvis compliance-implementering.
LPM er ikke tryllestøv, desværre, og det kræver kalorier at få LPM bygget ind i sin forretning. Det er normalt ensbetydende med ændringer af en række “normale” ting i det typiske forsikringsselskab. Men når forsikringsselskaber får det til at virke, er det en uhyre slagkraftig organisatorisk kapabilitet. Og en kapabilitet, som næppe bliver frivillig, når man tænker på kravene til fremtidens forsikringsselskaber.
Forfatter spotlight
Jan Auerbach
Spørg mig om: Skadeforsikring, liv & pensionsforsikring, strategi, forretningsudvikling og business transformation Jan er leder af Deloittes strategi-praksis for finansielle institutioner: Monitor Deloitte FSI. Han har mere end 20 års erfaring fra den Nordiske og Internationale forsikringsindustri. Han har med base i London bl.a. haft europæisk ansvar for strategi, distribution, forretningsudvikling og såvel store kunder som mellemmarked for et at verdens største forsikringsselskaber.
Katrine Bendt-Andersen
Spørg mig om: Lean Portfolio Management, strategi eksekvering, business og digital transformation, Enterprise Agility & værdirealisering I en lang årrække har Katrine samarbejdet med store nordiske institutioner med ambitionen om at forbinde IT og forretning i deres digitale strategier. Hun har i de seneste par år fokuseret indsatsen mod nordiske finansielle virksomheder. Her understøtter hun virksomhederne i implementeringen af værktøjer så som Enterprise Agility og Lean Portfolio Management, som de mest effektive metoder til eksekvering af forandringsporteføljer.