医療ヘルスケア産業の改革の“仕掛け役”：Value Chain Transformation CoEのビジョン

立岡：まず、なぜこのCoEを作る必要があったのでしょうか。現状の課題なども踏まえて教えてください。

上西：大きな理由としては2つあります。1つは治療・医薬品の潮流が大きく変化してきたこと、もう1つはコロナ禍でも鮮明になった安定供給という産業界全体の課題が改めて浮き彫りになったことです。

まず1つ目ですが、これまで医療ヘルスケア産業は、コマーシャル領域やR&D領域といった機能軸を中心にビジネスやオペレーションを立ち上げていましたが、最近では、患者さんの細胞や遺伝子を使った医薬品など、新しい治療トレンド・モダリティが注目を集めています。このような医薬品を確実に上市するうえではバリューチェーン全体を見渡したうえでの改革が成功のカギになると考えています。

ここで指しているバリューチェーンとは、製薬企業の中に閉じた話ではなく、医薬品卸・ディストリビューター、医療機関を含めて、患者さんの手元に医薬品が届くまでの流れ全体を指しています。まさに産業界全体を通じたビジネスモデル・オペレーションの確立が必要です。

２つ目の話に移りますが、コロナ禍では医薬品やワクチンの安定供給が困難という状況に陥り、社会的な問題となりました。いざというときに大事な薬が不足しないよう、バリューチェーン全体を俯瞰し、全てのステークホルダーが適切な判断をしていく必要があります。

一方で、医薬品のサプライチェーンはEnd-to-endで情報が繋がっておらず、その辺りの課題が今回のパンデミックによって明るみになったという気がします。製薬企業の立場から見ると、「川上」にあたる原料・原薬サプライヤーの状況は十分に把握できていないですし、「川下」にあたる医療機関・薬局での在庫情報も殆ど見えていません。このような課題に本格的にメスを入れることで、真の安定供給を実現したい、このCoEを立ち上げた大きな動機がここにあります。

立岡：Value chain TransformationのCoEで特に扱っていきたいテーマはありますか？

上西：はい、大きなテーマとしては4つあります。まず1つ目は、「医薬品の流通改革」ですね。医薬品卸や薬局・医療機関などにある完成品在庫の動きを清流化していきたいと考えています。ここで重要なのは、単純に川上から川下にモノを動かすということだけではなく、川下から川上に情報をフィードバックするという構造を創り上げることです。具体的には、医療従事者や患者さんの薬剤使用状況やニーズをリアルタイムに捉えて、製薬企業に返していくという流れです。その際に、オンライン診療・服薬指導などデジタルを活用した新しい流通の在り方も提言していきたいと考えています。

2つ目は、NextGen Therapyのバリューチェーン構築ですね。冒頭でも触れたところですが、たとえば「CAR-T細胞療法」と呼ばれる分野では、患者さん自身の細胞を取り出し、遺伝子改変を加えたうえで製剤化し、再び患者さん自身に投与するという治療が行われます。

通常の医薬品のサプライチェーンは、原薬メーカーから製薬メーカー、医薬品卸、医療機関・薬局という一方通行の流れになりますが、この「CAR-T細胞療法」の場合、患者さんの細胞を採取する医療機関を始点とする新たなチェーンを構築していかなければいけません。製薬企業からすると、顧客だった医療機関が同時にサプライヤーとなるため、医療機関をサプライヤーとして管理していく必要も生じてきます。なかなか画期的なパラダイムシフトだと思いますが、製薬企業にとって大きなチャレンジであることは言うまでもありません。我々デロイトはグローバル全体で、この領域の先進的な支援を始めています。

北里：3つ目は、「抜本的なモノづくり環境の変革」になります。その最も大きなテーマの一つにスマートファクトリー化があります。モノづくりの現場では、品質の担保、製造効率の向上、安定供給が同時に求められ、それらを達成するために多数のステークホルダーを巻き込む必要があります。スマートファクトリー化は、単に先進技術を用いて効率を上げるためだけではなく、多くの情報を繋いで、ステークホルダーが考えるゴール認識を統一するためにも必須となっています。

最後に「サプライチェーンの強靭化」にも注目しています。先ほどもお話がありましたが、コロナ禍で医薬品の安定供給の問題が表面化し、今社会全体から大きな関心が寄せられています。この問題の要因は多岐にわたっており、例えば、原薬や中間体などを扱う川上のサプライチェーンがブラックボックス化されているために、供給に責任を持つ企業がどう管理すべきか明確な答えを出しにくいことや、薬価制度や原料価格高騰などによる企業利益減少の結果、安定供給を担保するための投資ができていないことなどが考えられます。国や企業を交えた議論が始まっていますが、このような領域についても我々がサポートしていきたいと思っています。

テーマは色々とありますが、このようにバリューチェーンを横断して活動していこうと思っています。「モノを作って運ぶ」というのはフィジカルな領域なので、構想のみにとどまらず、実現まで繋げていきたいと考えています。

立岡：具体的な事例があれば紹介していただけますか？

鈴木：「医薬品流通の改善」というテーマで、さまざまな企業と取り組んでいます。その事例を2つほど紹介します。

まず「医薬品卸を中心とした改善」の事例です。医薬品卸は、医療インフラとして、社会には必須な存在です。 社会インフラとしての貢献に加え、医薬関連ビジネスやエコシステムの発展に対するさらなる貢献を、求められるようになってきています。

その中での一つの取り組みとして、「流通」で得られた情報をレバレッジしながらビジネスドメインを広げていくことを模索しています。例えば、端末在庫の消化状況をリアルタイムで製薬企業に提供することで、より精度の高い生産計画立案に貢献する、また或いは、使用実態に応じたMRの再配置検討を可能とするよう、製薬企業に働きかけていこうとしています。

もう一つが、医療機関や薬局、その先にある患者さんまでの流れを改善したいという事例です。

皆さん、具合が悪くなると病院に行き、薬局でお薬をもらい、自宅に帰りますね。オンラインでの診療や服薬指導を通じて、この流れをより便利にできないか、ということを検討しています。そうなれば、家にいるだけで全てが完結できるようになります。

デロイトが患者さんや生活者の方にアンケートを取ったところ、オンラインでの診療や服薬指導を体験したことがある人は、回答者全体の約6％しかいませんでした。一方で、そのようなオンラインの仕組みがあれば体験してみたいという人は約60％弱も存在しており、オンライン診療に対する潜在的な関心度が高いことが分かりました。そのような世の中の潜在的な要望に応えていくような世界の実現を、我々デロイトは検討しています。

そのような世界観の一例を挙げますと、例えば、薬剤師さんが街角の各薬局にいるのではなく、一カ所のコールセンターに集まり、そこからビデオ通話で服薬指導をする、同時に、処方薬も各薬局の店舗で調合するのではなく、大きな調剤工場を作り、そこでまとめて調合する。その薬はその調剤工場から個人の家に郵送される、といったモデルを検討しています。まだ実現に向けてはいくつかハードルはありますが、このようなモデルが実現されれば、これまでとは大きく異なる、新しい体験価値を患者さんやそのご家族に提供できると考えております。

一方で、このようなモデルを機能させていく上では、前提となる制度・インフラの整備や、患者さん自身の行動変容も起こしていく必要があると思っています。その意味では、コロナ禍になり、オンライン需要が増しているという事実は追い風ですよね。こういった追い風を背景に、ステークホルダーを巻き込みながら、オンラインやデジタルを活用することのメリットを伝えると同時に、変化への抵抗感を減らすような働きかけを考えていきたいとも考えています。

そもそも「オンライン診療を受けたいけれど、何をどうすればいいのかわからない」といった初歩的なところで躓いているケースも多いと推察しています。そのような躓きを改善し、患者さん側の行動・意識の変化を、バリューチェーンの変革を通じて促していきたいですね。あと数年もあれば、普及を進めていけるのではないか、と我々は期待しています。

立岡：CoEの活動についてはよくわかりました。みなさんがこのCoEに参画した理由をお聞かせ下さい。

北里：私は「品質管理システムの構築」や「スマートファクトリー」などのプロジェクトに参画することが多く、実際に現場を変えていく手触り感がとても好きで、やりがいを感じています。そのため、このような領域で活躍したいと思ってこのCoEに参加しています。

ものづくりの現場はデジタル技術によって大きく変革し、予知に基づくトラブル管理や、無人での工場稼働など、これまで想像もできなかった、まるでSFの世界のようなことができるようになっています。このような新しい技術情報を収集し、それが製薬現場にどう役立つのか議論し、アジャイル的にテストすることも楽しい点の一つです。例えば、様々な製薬企業に先進事例をヒアリングしたり、他産業についての情報についてデロイトメンバーから情報収集したりしています。また先進的な技術を持つベンダーとタッグを組んで、本当に製薬現場に役立つかテストしたりしています。

このようなインダストリーやステークホルダーを横断する取り組みができるのも大きな魅力だと感じています。

鈴木：多面的なものの見方ができるようになるのも魅力です。例えば、これまでのクライアントは製薬会社が多かったので、「製薬会社の視点」やその顧客である「医療従事者の視点」を中心に業界を見てきていました。しかしこのCoEに参加すると、医薬品卸や薬局、患者さんなど様々な視点で業界を見て考えられるようになったんです。たとえば製薬会社から見ると医薬品卸は販売する企業ですが、医薬品卸からみると製薬会社はお客様になりますよね。その両方の視点を持ち、それぞれの立場で考えることができるようになりました。

多面的な視点を持ち、業界全体を俯瞰して考えると、よりよい方向が見えてきます。そうすることで、より多くの人が抱えている課題を解決できるようになると考えています。

ヘルスケア業界は、規制産業ということもあり、全員が喜ぶ「落とし所」を見つけるのが本当に難しいです。さまざまな人の話を聞き、隔たりがあるならばそれをしっかり調整していく必要があります。色々な立場で考えたときに何が一番いいのかを考え、バリューチェーン全体を改革していく必要がありますし、キャリアアップにも繋がります。このような経験ができるのが、このCoEの魅力です。

上西：これまで医療ヘルスケアという業界はR&Dやコマーシャル機能が価値の源泉とされていました。そのため、サプライチェーンや製造機能などは、どちらかというと効率化・コスト削減に目が向いていた印象があります。しかし、患者さんや本当に困っている人に、治療や医薬品を確実に届けることの価値が、いま、世の中で改めて見直されているのだと思います。モノ・情報をバリューチェーン全体で繋げていくこと、それがこのCoEの魅力です。

北里：このCoEは「バリューチェーン」に注目しているため、コマーシャル領域など他のCoEの活動とオーバーラップする部分もあり、多様なデロイトメンバーと一緒にプロジェクトを進める機会が多いと感じています。また国や企業など幅広いステークホルダーと議論する必要があるため、結果、これまで手が届かなかった情報にリーチできるプロジェクトも多く、参画することのベネフィットは大きいと感じています。

立岡：どのような方に、このCoEに参画してほしいですか？

上西：このCoEは、医療ヘルスケア産業におけるバリューチェーンやビジネスモデルを大きく変革していくことをミッションとしています。既存の枠組みを前提として、モノづくりの効率化を目指すという視野ではありません。したがって、産業・世の中に対してこれまでにない新しいものを創り上げ、届けていきたいという想いをお持ちの方には、ぜひ参画してほしいと考えています。

また、そのような世界を創り上げるうえでは、個々の企業単位だけではなく、バリューチェーン全体を見渡して、多彩なステークホルダーの方々と関わりを持つことも重要です。特定のステークホルダーにしわ寄せがない持続可能な産業構造を実現することが大切ですから、人の想いに耳を傾けることが得意という人には向いているCoEだと思います。この点に魅力を感じる人にも、チームメンバーになって欲しいですね。

＜関連記事＞

• ・医療・ヘルスケアの未来を共に作り上げる
• ・「つながり」が生み出す医療の未来：Customer, Social Engagement CoEのビジョン
• ・ライフサイエンス業界変革の羅針盤となる：Innovation CoEのビジョン
• ・ライフサイエンス・ヘルスケア企業のDXを加速する：Global Tech & Transformation CoEのビジョン
• ・Life Sciences ＆ Health Care（製薬、医療機器、医療・異業種参入領域）採用情報