Crisis as catalyst | Family Enterprises | Deloitte Netherlands

Article

De crisis als katalysator: werken aan veerkracht

Private ondernemingen na COVID-19: deel 1

Voor trage transformaties was er de afgelopen 1,5 jaar geen tijd. Organisaties moesten razendsnel schakelen om te kunnen blijven opereren in de volledig ontregelde maatschappij. De meest veerkrachtige bedrijven slaagden daar goed in. Misschien wel juist omdat zij werken vanuit een duidelijke purpose. Deel 1 van een serie over private ondernemingen na COVID-19.

Door Ton van Abeelen, Deloitte Private Leader Nederland

Een versnelde overgang naar de cloud, razendsnel een online verkoopkanaal de lucht in krijgen, de supplychain binnen een paar weken volledig herinrichten, met de snelle aankoop van een startup een on-demand-businessmodel kunnen implementeren: ik heb in de afgelopen 1,5 jaar met bewondering naar de transformaties bij een paar van de grootste private ondernemingen in Nederland gekeken. Terwijl de maatschappij stillag, hun werknemers voor een groot deel vanuit huis moesten werken en de toekomst ongewis was, durfden zij snel te schakelen en door te pakken.

Nu zijn dit soort bedrijven wel wat gewend. Sommige bestaan al meer dan honderd jaar en dat is niet voor niets. Ze maakten wereldoorlogen en talloze andere grotere en kleinere crises mee, en juist tijdens die disruptieve periodes komt het werkelijke ondernemerschap bovendrijven. De kern daarvan? Veerkracht en flexibiliteit. Wie in staat is om snel te kunnen reageren op onverwachte gebeurtenissen, herstelt snel, houdt stand of komt zelfs sterker uit een crisis.

De crisis als katalysator

Niet alle private ondernemingen zijn al volwassen op veerkrachtig vlak, zoals ook blijkt uit ons rapport Crisis as catalyst: accelerating transformation. Daarvoor  vroegen we 2.750 leidinggevenden van grotendeels private ondernemingen om te reflecteren op de crisis en op hun eigen veerkracht. 

Het goede nieuws daarvan is dat ruim negentig procent van de respondenten bezig is het met het versterken van die veerkracht. Iets meer dan een kwart begint net met de implementatie, meer dan de helft is naar eigen zeggen al halverwege of volledig veerkrachtig.

Veerkrachtige strategie

In het onderzoek/bij Deloitte onderscheiden we zeven componenten van veerkracht: strategie, groei, operationele activiteiten, technologie, werknemers, kapitaal en maatschappij. We zien dat de bedrijven die het goed doen op alle onderdelen goed scoren. Dat moet ook wel. Strategisch snel kunnen schakelen heeft immers geen zin als je op personeel vlak niet mee kunt schakelen, of als je technologie niet mee kan bewegen.

Werken aan veerkracht is een continu en organisatiebreed proces. Momenteel zijn veel bedrijven bijvoorbeeld hun supplychain versneld aan het herorganiseren, omdat de coronacrisis pijnlijk duidelijk maakt dat productie in een ver buitenland de flexibiliteit danig beperkt. Een ander hot topic dat meer veerkracht moet opleveren is de overstap naar de cloud, waar veel organisaties nu mee bezig zijn. 

Purpose: waarom doen we wat we doen?

Ik merk dat de meest veerkrachtige bedrijven ook goed op scherp hebben wat hun purpose is, dus waartoe ze hier op aarde zijn. Het onderzoek bevestigt dat beeld. 84 procent van de respondenten van de bedrijven met de meeste veerkracht geeft aan dat ze meer zijn gaan nadenken over hun maatschappelijke betekenis, terwijl dat bij minder dan de helft van de bedrijven met weinig veerkracht en flexibiliteit het geval is.

Een paar jaar geleden dachten sommige private ondernemingen hier nog nauwelijks over na. Goede financiële resultaten waren het uitgangspunt van wat die bedrijven deden en als ik een gesprek probeerde te starten over de rol van die organisatie in de maatschappij bleef het vaak stil. Inmiddels is dat anders.

En dat moet ook wel: (potentiële) werknemers en klanten haken af bij organisaties die geen duidelijke purpose hebben, die geen verantwoordelijkheid nemen voor de rol die ze in de maatschappij hebben. Kijk alleen al naar de toonaangevende bedrijven — en zelfs de overheid — die rechtszaken verliezen omdat ze niet genoeg doen om de CO2-uitstoot te beperken. Of naar de slechte publiciteit rondom bedrijven over misstanden diep in hun supplychain. Natuurlijk blijven financiële resultaten belangrijk, maar ze krijgen pas betekenis als duidelijk wordt met welke reden ze geboekt worden.

Er is geen vast format voor het vormgeven van die betekenis, voor het vinden van een antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen en wat is onze rol in de maatschappij? Ik denk dat private ondernemingen, dat familiebedrijven op dit vlak een voorsprong hebben. Zij krijgen vaak al veel vertrouwen van hun stakeholders, onderhouden langdurige relaties met werknemers, met klanten en zijn belangrijk voor de regionale economie.

Betekenisvolle flexibiliteit

Purpose en flexibiliteit hangen dus nauw met elkaar samen en ze versterken elkaar. Ondernemers die nadenken over hun betekenis zijn bezig met de wereld om zich heen. Ze denken niet alleen na over hun eigen doelstellingen, maar ook over wat goed is voor de wereld en de verantwoordelijkheid die ze daarvoor hebben. Sturen vanuit een purpose maakt het makkelijker om snel te schakelen, omdat je dan bezig bent met de wereld om je heen. Reageren op onverwachte gebeurtenissen kan dan met dat doel, de purpose, als uitgangspunt.

De kracht van private ondernemingen, van familiebedrijven, is dat ze gericht zijn op de lange termijn. En dat ze snel kunnen transformeren als de omstandigheden daarom vragen. Daarvoor moeten ze flexibel zijn én een duidelijke visie hebben op hun rol in de maatschappij. 

Wilt u meer lezen over het belang van purpose en flexibiliteit? Lees dan ons rapport Crisis as Catalyst: Accelerating Transformation.

Meer informatie? Neem contact op of lees het rapport!

Wilt u uw veerkracht en flexibiliteit versterken? Betekenis geven aan uw organisatie in deze maatschappij? Wij gaan hier graag met u over in gesprek. Neem contact met ons op of download het volledige rapport.

Did you find this useful?