產業抗疫持久戰，企業重返工作的安全大計！

Covid-19持續延燒，各國希冀以疫苗達成全體免疫的同時，疫情仍有高低起伏的變化，英國透過全面接種疫苗以達群體免疫目標的四段式解封，原定於六月底全面開放，即便國民已達七成以上的接種率（至少接種第一劑），但卻不敵印度變種病毒入侵，只能將解封計畫順延。

反觀台灣，我們度過了一年幾乎接近正常的生活，相較於全球而言簡直是平行時空般的存在，而這樣的美好泡泡也終於在今年五月後正式面對挑戰，我們亦經歷三級警戒的數次延長，在基本生活運作必須如常的前提之下，若控管機制未能持續運作，則必然需要花費更長的時間才能脫離疫情陰霾。

「新常態」的因應之道

很顯然的，將回復常態的期望寄託在集體管制與疫苗接踵所達成的群體免疫，都不能算是絕對的保證，對於企業營運也仍存在風險。將Covid-19視為「新常態」的預測似乎逐漸成真，英國與新加坡近日亦已宣布將陸續取消因為疫情而進行的法令限制，即使持續有確診人數也會回歸日常運作。自疫情蔓延以來，為了確保營運的穩定與人員安全，企業快篩是產業界極度關注的話題，衛生福利署疾病管制局發布「企業抗原快篩指引」，應對疫情的變化也已經有不少企業已經執行，然而快篩只能反映人員當下的健康情況，並非長治久安之道，中央疫情指揮中心發布的「企業抗原快篩執行原則」中，更從管理層次下手建議企業必須自訂「健康監控機制」，對於篩檢周期與對象都必須明確定義。

不同的產業型態，對於疫情發展所應採取的管理強度也各有不同，在三級警戒以上的階段，在水電油糖瓦斯等國家關鍵設施等組織之外，支應基礎民生需求之物流等營運與業務強度甚至倍增；對於業務量較少受疫情影響、訂單排程周期較長、仰賴人力且具有無法停工壓力的製造業而言，持平運作則是最低的要求，日前出現確診的電子業者而言，近年營收屢創新高，在此蓬勃發展之時停工48小時造成的營收損失推估達上億元；上述兩類業種都必須在高風險的疫情下持續運作，健康管理的強度與頻率也必須做出相對應的調整。

而未來在各階段解封期間，勢必出現「報復性消費」等可預期的情境，此波挑戰由「鬆綁」開始，市場可能在短時間之內由一片寂靜瞬間衝破營運可承受範圍，在疫情仍難預期的情況下，諸如百貨量販與展演等各類型組織，必須考量的除了員工自身，更重要的是必須採取正確的措施以確保客戶的生命安全，同時透過嚴謹的管理機制取得消費者的信賴。

建構防疫方案必須通盤考量

防疫管理針對疫情發展階段有不同的處置方式，企業必須因時制宜、即時且迅速的調整管理步伐，勤業眾信全球提出七個面向，提示企業透過此架構來確保危機管理無漏洞，分別為：危機回應、策略回應、流動性（資產）、勞動力回應、數位與虛擬賦能、供應鏈、以及政府政策影響，勤業眾信對於此架構下企業營運的各個層面都有深入的見解。考量台灣的時局與企業需求，我們在此探討企業是否因「受到疫情影響而需改變營運管理型態」，依據近期所經歷之疫情發展區分成兩個主要發展階段，並提出具體建議。

染疫升溫「高峰期」

疫情嚴峻時的企業快篩不是有做就好，在制定相關之管理方針時，應先就商業模式與生態系思考自身的營運結構與組成，進一步制定具體的防疫方案，以即時性的效果而言，企業需思考對象與投入成本等，如何使資源最有效的運用，即便已經經歷三級警戒至解封，多數企業仍尚未有完整配套措施，在此我們建議應持續制訂計劃，並考量下述面向：

• 對象：企業短期防疫方案中的自主快篩檢測結果僅確保一定期間內可信，持續抗戰必須視人員的類別屬性分群進行，才能降低資源無止盡的消耗。
• 健康管控：如何整合企業現行內部設有之職護及員工健康管理機制。若開放採取個人快篩應考量之風險因子，與相對應的避險配置應當如何辦理；採檢等待期、隔離期與篩檢結果為陽性後之工時疑義認定與工作分配等。
• 執行時機與周期：而各類別人員與其施打疫苗與否、施打劑數等之執行週期又應如何安排；接種疫苗後仍存在染疫風險之下又如何判定適當的篩檢執行時機。
• 設施與工具：工作場域所使用之檢測儀器與技術的可信賴程度。
• 場域配置：分流與隔離辦公的工作地點安排等是否已完全避險，若需採檢，所需之採檢站與隔離站等空間之配置如何安排，尤其營運據點量多、業種多元時複雜度則更高。

美國亞馬遜是典型在疫情下受惠的指標企業，為了確保這樣的優勢並且能維持面對高強度運作，從2020年第二季起，在美國當地即開始發展企業自主快篩等相對應措施，考量其營運型態、規模與據點，自行設立採檢實驗室，並發展線上自採教學，對於員工對象、採檢周期與資訊匯集等都有完整的設計，亦已將成功經驗推廣至英國與西班牙等地之營運據點，如此一來，亞馬遜才得以應付疫情迄今的暴增的居家消費與運輸需求。

另一方面，以雙北屢屢發生的工作場域群聚感染的案例來看，該生態系統，同一時間地點下進出的人員相當的多元，除了組織本身的員工之外，也有來自全台灣各地的運銷物流、商戶等，每日的人流物流頻繁，近期在疫情爆發後採取的快篩措施只是治標，若接下來無法設計出能有效管制並且持續篩檢的機制，恐陷入輪番染疫與隔離影響營運的惡性循環。繁複的商業場景案例，管理的人員對象與區域繁雜，建議企業可擴充健康管理系統並延伸電子通行證等概念，透過科技工具管理篩檢與疫苗接種資訊，定義並記錄活動區域等。企業需以此做為借鏡，若要等待爆發後仰賴政府團隊的入駐監管，終究是一時的緩解，亦已對企業本身營運及品牌形象造成很大的負面影響，整體考量商業運作相關之利害關係人網絡，藉由上述建議之面向通盤考量，才能免除「有做就好」所埋下的不定時炸彈。

疫情趨緩「維持期」

疫情受控之後陸續解封，封鎖時期的群體行為限制使得社會動能降低，一待解封各類營運需求瞬間暴增，以人類行為慣性而言，個人防疫作為將會越來越鬆散。「維持期」相較於疫情高峰時的全面封鎖與嚴格監管，反倒是更容易受到輕忽的期間，此階段人們的健康身分相當複雜，光辨識員工身分，諸如是否染疫、是否為接觸者、是否為居家隔離對象、是否為疫後復原者、是否接種疫苗、已接種劑數等，就讓企業管理人員相當頭痛；此外還有來自台灣各地大量湧回辦公室群聚的工作人口，一有不慎又可能重返上一階段時的噩夢，各國已有許多解封後瞬間封鎖的前車之鑑。對於這類持續性危機的管理，疫情「維持期」對於企業來說會是檢驗管理能力的最大考驗！

企業可善用個人健康的數位身分做為管制的一大利器，健保署已經開放快易通APP作為疫苗通行證的基礎，但仍有實際落實應用的挑戰，企業可運用內部的健康管理系統與出勤管理系統，匯集人員進出與場域控管的雙重資訊，掌握並建構整合且即時、透明化的資源平台。除此之外，邁向疫情常態化的下一階段，建議企業參考未來展望之建言，讓此契機成為建立管理轉型的開端。

「新常態」的未來展望

面對重返工作常態，勤業眾信提醒全球CEO應注重六個主要的面向：

一、  指標監控：持續持續追蹤疫情變化相關指標，並針對各不同數值發展階段制定應變劇本，並且在各指標達到基本需求時推行相關的營運步驟。

二、  持續關心員工健康：Deloitte 與 Fortune 共同調查指出，全球 98% 之 CEO 表示，疫情之後員工健康仍是首要關注重點。預期一年後將仍有 1/3 之員工維持在家工作。

三、  鼓勵公眾接受疫苗計畫：透過給薪休假等管理機制，鼓勵員工接種疫苗以達到降低受疫情影響之營運風險。

四、  疫情後持續邁向未來的工作：復甦後的組織人資管理轉型，可透過五項關鍵行動來運作（圖一）。而由 工作（Work）/勞動力（Workforce）/工作場域（Workplace）三個面向出發，透過工作重設計、虛擬工作與工作場域重設計等手法，使組織在各個情境下皆能保有自主調適的能力。

五、  根據疫情進行風險情境規劃：因疫情影響之產業變化可能無法在短期內恢復，企業領導者在此期間進行短期計畫，都有可能對於企業未來長期營運的可持續性造成影響，不可不慎！

六、  建立韌性組織：經歷 Covid-19 疫情之後，企業必然面對「應變（Respond）、恢復／復甦（Recover）與繁盛／展望未來（Thrive）」的三大階段，有韌性的領導者必須透過這個機會學習並教訓，建立相對應的制度，以面對未來每一次重大的破壞。

圖一、疫後人資轉型關鍵行動

「新常態」管理轉型關鍵行動

疫情期間的勞雇關係受到了很大的衝擊，三級警戒期間迫使工作型態與家庭生活的變化，使員工遭逢前所未有的雙向壓力。也使企業在此期間發掘了更多的管理可能性，透過五項關鍵轉型行動的重新檢視，企業即跨入了人資轉型的第一步，考量企業營運管理的真實需求與數位工作發展趨勢，重塑人員管理的風貌，進而提高管理效能。

打造韌性組織需提高組織與領導團隊的應變彈性，提高數位化DNA則是達成韌性組織的重要一環（圖二）。自2019年全球疫情發展至今，已有許多企業陸續尋求顧問團隊的協助，輔導企業盤點並提升內部數位管理能力，建構遠辦公協作模式，進而打造韌性組織的基礎結構與文化，透過這些機制，企業更有效的釐清自身的現況，並能適時的計畫不同階段的管理需求。對於數位轉型的理解，多數企業仍處於商業模式轉型上的層次與階段，直至因遠距工作等契機回頭檢視自身管理情境時，才發現有許多行政管理流程與結構上的斷層，造成實際上執行居家辦公或彈性工作模式時應變不及，不僅造成營運上的困擾與額外作業成本，亦使員工對與組織的信任感降低，即便透過短期的修正做法挺過疫情影響，若未從基礎檢視管理體質，則難以運用此次經驗提高營運的層次。

圖二、數位化DNA架構

與疫情共存，我們面對的已不是短期內的封鎖，除了立即性的管理應變，企業主應將眼光放遠，深入思考組織整體營運之長遠需求，根據策略、建置與營運等管理層次衡量情境與規劃，使未來無論遭逢任何程度的黑天鵝，都能具備應變反轉、及時調整步伐的能力，站穩腳步、建構動態且能自主成長的韌性組織。

(本文已節錄刊登於 2021-07-05 工商時報 A6 名家評論)