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Repenser la fiscalité de l’avenir

Comment les leaders fiscaux peuvent relever le défi et devenir plus résilients

Pour la plupart des entreprises, 2020 a été une année de turbulence. Le ralentissement de l’économie mondiale causé par la pandémie n’a laissé intact aucun pays ni aucune entreprise. Les leaders fiscaux sont déjà confrontés à des perturbations liées à l’émergence de nouveaux modèles d’affaires et d’exploitation, ainsi qu’aux divers défis posés par l’évolution rapide des obligations de conformité et de la politique fiscale internationale. Cependant, la pandémie n’est pas la dernière perturbation à laquelle les leaders fiscaux seront confrontés. Un avenir turbulent exige de l’agilité et de la flexibilité pour permettre à la fiscalité de s’adapter rapidement aux circonstances perturbatrices du monde des affaires. Les événements tumultueux de 2020 ont amené les organisations à réévaluer la résilience de leur stratégie et ont augmenté la cadence pour se transformer et se préparer à l’avenir de la fiscalité.

Les leaders fiscaux peuvent prendre des mesures pour réinitialiser et transformer leurs activités après la crise afin de répondre aux enjeux actuels, d’intégrer la résilience en vue d’enjeux futurs et d’accélérer le changement dans la fonction fiscale.

Il y a trois questions importantes auxquelles les leaders de la fiscalité résilients doivent répondre afin d’accroître la résilience de leur propre fonction fiscale et de se positionner pour l’avenir :

  1. Comment aider l’entreprise à se transformer et à prospérer?
  2. Comment transformer la fonction fiscale?
  3. Comment gérer les risques et les incertitudes?

Comment aider l’entreprise à se transformer et à prospérer?

Le contexte législatif, géopolitique et commercial étant de plus en plus complexe et évoluant à un rythme toujours plus rapide, la transformation devient un incontournable tandis que les entreprises s’efforcent de se remettre de la crise actuelle et commencent lentement à revenir à différents types de normalité.

Dans ce contexte d’incertitude, les leaders fiscaux résilients démontrent la plus grande valeur lorsqu’ils s’adaptent rapidement et réagissent aux événements perturbateurs en prenant des mesures décisives, avec courage. C’est particulièrement le cas lorsque des décisions sont prises alors que la situation évolue, parce que c’est à ce moment que l’opportunisme n’est pas seulement utile, mais qu’il est souvent essentiel.

Des décisions agiles et de grande qualité ont aidé les organisations à se transformer à un rythme qu’on aurait cru inimaginable avant la crise. Elles ont également révélé la nécessité de mettre en œuvre et d’utiliser efficacement des technologies de pointe telles que la robotisation des processus pour rehausser l’efficience. Les leaders fiscaux résilients doivent tirer parti de ce qu’ils ont appris pendant la crise et mobiliser et soutenir l’ensemble de l’entreprise dans un état d’esprit décisif et axé sur les affaires.

Recommandation 1

Diverses considérations fiscales ont une incidence sur de nombreuses activités commerciales : la chaîne d’approvisionnement mondiale, les modèles d’exploitation et de numérisation, les occasions de F&A et les changements vers l’avenir du travail. Les leaders fiscaux doivent adopter une vision à long terme pour fournir des perspectives fondées sur les données à l’ensemble de l’entreprise et s’efforcer d’intégrer le changement dans l’ensemble de l’équipe afin d’assurer la réactivité dans un environnement agile grâce à de nouveaux modèles d’exploitation alignés sur les plans de numérisation.

Comment transformer la fonction fiscale?

La fonction fiscale continuera d’évoluer, et les leaders fiscaux résilients devront repenser et planifier la façon d’en accélérer la transformation numérique. Cela pourrait être d’examiner des façons de mettre en œuvre et d’adapter les capacités d’automatisation pour gérer les tâches répétitives; d’explorer comment utiliser les données plus efficacement pour générer des perspectives, ou comment externaliser des parties de la fonction fiscale ou même l’ensemble de celle-ci, et gérer les équipes de fiscalité à distance.

Recommandation 2

Accélérer la transformation numérique afin d’offrir une plus grande souplesse aux activités de fiscalité. Évaluer le rendement de la fonction fiscale, et utiliser ces données pour orienter la transformation et développer une feuille de route numérique stratégique à court, moyen et long terme.

Comment gérer les risques et les incertitudes?

La politique fiscale joue, et continuera de jouer un rôle important pour composer avec les retombées économiques de la pandémie et renforcer la vigueur économique. Les leaders fiscaux n’en sont pas à leurs premières armes en ce qui concerne la gestion des enjeux et de l’incertitude découlant de l’évolution de la politique fiscale.

La gestion des risques et de l’incertitude commence par la gestion de la conformité fiscale dans tous les marchés. En outre, les leaders de la fiscalité résilients devraient intégrer les considérations de conformité liée aux changements apportés aux politiques fiscales dans les processus de continuité des activités, et s’assurer que les équipes locales sont au courant des faits nouveaux en fiscalité et mesures fiscales.

La combinaison d’une solide conformité fiscale et d’une stratégie fiscale numérique efficace permet de mieux comprendre les risques fiscaux, et permet à la fonction fiscale d’établir et de communiquer des perspectives au reste de l’entreprise sur les risques susceptibles de se présenter à l’avenir.

Recommandation 3

La gestion de l’incertitude à mesure que l’entreprise et la fonction fiscale se transforment et que des changements de politiques nationales et mondiales potentiellement divergents sont mis en œuvre nécessite une fonction fiscale unifiée dans l’ensemble des territoires, car il est très pertinent de surveiller les politiques et les règlements fiscaux partout où vous faites des affaires.

Envisagez des ressources supplémentaires (internes ou externes) pour gérer les périodes de surveillance accrue des autorités fiscales, surtout lorsque les gouvernements chercheront à payer les déficits causés par la pandémie. Le fait d’accroître la souplesse dans la dotation en personnel pour la fonction fiscale peut aider à gérer les activités à faible valeur, libérant ainsi les leaders fiscaux qui pourront offrir une valeur accrue à l’entreprise grâce à des perspectives axées sur l’avenir à l’ensemble de l’organisation.

L’un des effets de la crise sera un fossé grandissant entre les chefs de file et les autres organisations. La tâche essentielle d’un leader fiscal résilient consiste à se concentrer sans répit sur ce qui compte vraiment pour le rendement de l’entreprise et à évaluer comment le service de la fiscalité peut le faciliter et le permettre.

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