Obtenir l’approbation du plan d’innovation du chef de l’information

Par Dejan Slokar
Bon nombre de chefs de l’information avec qui je travaille aujourd’hui déclarent que l’innovation fait partie de leurs principaux domaines d’intérêt, particulièrement dans le secteur de la technologie.

Comme la technologie est, à de nombreux égards, synonyme d’innovation, ce n’est pas surprenant que les chefs de l’information se disent prêts à aller au-delà du statu quo et être à l’avant-garde de l’innovation. Cependant, il y a un problème.

Bien que les chefs de l’information se voient comme des leaders aventuriers à la fine pointe de la technologie, la réalité est tout autre. Les résultats du sondage 2014 de Deloitte, effectué auprès de plus de 900 chefs de l’information, indiquent que 73 % d’entre eux étaient « tolérants au risque », mais 60 % disaient être « en désaccord » ou « fortement en désaccord » avec des mesures innovatrices telles que les investissements dans les technologies émergentes ou le partenariat avec des entités externes. Plus de la moitié consacraient moins de 10 % de leur budget à l’innovation.

Certains facteurs externes limitent parfois les chefs de l’information, mais ces derniers savent que miser sur l’innovation offre peu de garanties. Pour chaque application à grand succès lancée, au moins une erreur pouvant détruire une carrière (ou du moins, la compromettre) a été commise. Une chose est certaine : un chef de l’information qui ne sait comment gérer l’innovation ne pourra probablement pas conserver son poste longtemps.

Il est vrai que les chefs de l’information continueront à prioriser le « fonctionnement continu », puisque personne n’est heureux quand le serveur de courriels est en panne ou qu’on ne peut accéder aux sites Web, sans compter la gestion de menaces bien réelles, comme les cyberattaques. Cependant, les chefs de l’information doivent se préparer aussi pour l’avenir en anticipant le potentiel perturbateur des technologies émergentes.

Imaginez, si à l’aube de l’ère numérique, les services postaux mondiaux avaient entrepris de dominer les serveurs de courriels ou les grands magasins de vente en ligne. Inutile de préciser que l’histoire aurait pu évoluer bien différemment.

Nous assistons aujourd’hui à une modification du discours en matière d’innovation. On s’attend maintenant à ce que les chefs de l’information mettent en place des programmes qui ajoutent de la valeur à l’entreprise et favorisent l’innovation à long terme. Ils réussiront plus facilement à obtenir l’appui des hauts dirigeants et du conseil d’administration s’ils possèdent toutes les données nécessaires. Voici quelques étapes simples qui pourront faciliter le lancement d’un programme d’innovation ambitieux, mais surtout bien éclairé, du chef de l’information :

• Harmonisation : définissez ce que l’innovation signifie pour vous et pour les parties prenantes de votre entreprise, ainsi que les domaines d’affaires qui représentent les meilleures cibles, et les risques que vous êtes prêts à prendre pour favoriser l’innovation.
• Établissement du niveau : il est possible d’atteindre des sommets même si ça n’arrive pas tous les jours. Faites une évaluation réaliste du niveau d’innovation actuel de votre entreprise et établissez un objectif raisonnable, mais soyez prêt à brûler des étapes.
• Pensée visionnaire : ne vous limitez pas à comparer votre entreprise à celles de vos concurrents directs, à celles de différentes régions ou d’autres secteurs. Même si cette étape est essentielle pour comprendre où se situe votre entreprise, elle risque de faire passer l’adoption d’une bonne pratique pour de l’innovation. Une innovation vraiment ingénieuse doit créer des avantages commerciaux plus importants que ceux qui avaient été prévus ou réalisés.
• Solutions d’analytique souples : tirez parti d’un programme d’analytique à petite échelle pour prévoir et communiquer les meilleures occasions de placement au sein de votre entreprise.
  

Les chefs de l’information s’attendent à ce que l’analytique fournisse des idées réalisables et comble les demandes des leaders sur la route de l’innovation. Mais, tout en innovant, ils doivent aborder d’autres sujets que les simples questions de technologie avec les hauts dirigeants et membres du conseil d’administration. Ils doivent se concentrer sur une vision élargie de la stratégie et des besoins de l’entreprise. Sinon, le soutien peut vaciller, et l’innovation devient une expérience coûteuse au lieu d’être un outil de création de valeur durable.

L’expérience que j’ai acquise dans le secteur pétrolier illustre bien l’utilisation de l’analytique pour éclairer la prise de décision. Les entreprises dépensent des milliards de dollars dans la recherche, l’extraction, le raffinage et la vente de pétrole et de gaz. Toutefois, bien que d’importants investissements soient effectués dans la collecte des données, l’information recueillie lors de la recherche de ces hydrocarbures ne génère relativement que bien peu de valeur. De nos jours, il arrive souvent que la collecte de renseignements par le secteur pétrolier et gazier :

• ne tienne pas compte de l’ensemble de l’entreprise;
• ne soit pas sanctionnée par les politiques et les normes appropriées;
• soit bloquée par le cloisonnement organisationnel;
• utilise des pratiques désuètes.
  

Une stratégie d’innovation fondée sur l’analytique peut avoir des effets transformationnels sur une entreprise et un effet perturbateur dans le secteur. L’analytique peut favoriser l’innovation et avoir une incidence considérable sur certains domaines, notamment la réduction des déchets (c.-à-d. les ressources et l’argent), le renforcement de la sécurité au travail, le respect des exigences des autorités de réglementation et une meilleure compréhension de vos clients.

Une stratégie analytique vise essentiellement à préparer le terrain pour faire preuve de plus d’innovation dans la collecte et l’utilisation de données et de renseignements. Cette capacité de surveiller et de mesurer l’incidence de vos initiatives en matière d’innovation vous permettra d’offrir une plus grande transparence, de susciter un élan et une création de valeur pour l’entreprise.

Ce cycle peut être déclenché par des facteurs d’innovation externes, mais une telle approche peut vous aider à commencer votre parcours. Pour élaborer des programmes d’innovation durables et à long terme, les organisations doivent également mobiliser et employer leur propre capital humain. Une telle stratégie devrait comprendre : 

• des programmes structurés axés sur la pensée stratégique et l’amélioration continue;
• la sensibilisation des employés au processus d’innovation;
• le partage des avantages et des incitatifs lors de réussites en matière d’innovation.
  

Téléchargez le rapport intégral pour explorer plus en profondeur les initiatives qui pourraient aider les chefs de l’information à concevoir un programme d’innovation efficient. Vous pouvez également utiliser notre outil interactif d’analyse comparative en ligne (en anglais seulement) afin de voir où votre organisation se situe par rapport aux résultats de notre sondage mondial.