Analýza
Trendy v oblasti lidského kapitálu 2024
Jak technologie a očekávání zaměstnanců formují nový standard práce
Více technologií, více inovativních přístupů a především více umělé inteligence – tak by se daly shrnout trendy dnešní doby v oblasti lidského kapitálu. Dříve nastavené hranice se ve světě práce vytrácejí a dochází k rychlému vývoji. Zaměstnanci o své práci a pracovním prostředí smýšlejí jinak než dříve. Začínají upřednostňovat své potřeby, psychické zdraví a takzvaný wellbeing. A právě tomu se firmy snaží přizpůsobit. Podle našeho průzkumu je pro lidskou výkonnost důležitá zejména udržitelnost zaměřená na lidi – tedy koncept, kdy organizace vytváří hodnotu pro lidi jako pro lidské bytosti. To jsou jen některé z poznatků, které jsme získali z našeho průzkumu, v němž každoročně zjišťujeme trendy, na které by se měly firmy v oblasti lidského kapitálu a HR připravit.
Hlavní trendy v oblasti lidského kapitálu pro rok 2024
1. Udržitelnost zaměřená na lidi aneb když prosperují lidé, daří se i firmě
Téměř 95 % globálních, českých i slovenských společností uvedlo, že je udržitelnost zaměřená na lidi druhý nejvýznamnější trend. Firmy se navíc shodují, že dopad tohoto proudu bude do budoucna dále růst. Čeští a slovenští respondenti se dokonce domnívají, že v horizontu tří let budou mít lidi největší dopad na úspěch společností – globální i lokální firmy však v reakci zaostávají.
2024 Deloitte Global Human Capital Trends
„Většina společností v České republice si je vědoma nutnosti transformace k přístupu k lidským zdrojům. A to nejen z důvodů atraktivity při náboru nových zaměstnancům, ale především při práci a rozvoji těch stávajících. Hodně se hovoří o takzvaném upskillingu zaměstnanců při příchodu nových technologií, o nabídkách flexibilní forem práce i z důvodu stárnutí populace a zaměstnávání rodičů a generace Z. Nicméně si myslím, že realizace konkrétních opatření v rámci českých firem jde pomaleji, než by bylo žádoucí. Většinou jsou impulsem vnější vlivy – například pandemie či nová legislativa. Naopak pokud společnost dokáže realizovat konkrétní opatření rychle, odvážně, s vědomím určitého rizika a vlastně trochu pionýrsky, může získat obrovskou výhodu. Kéž by bylo na českém trhu více příkladů.“
Martina Zimmermann, Diversity Manager, ŠKODA AUTO
2. Měření produktivity nad rámec pracovních metrik
Až 74 % českých a slovenských respondentů se domnívá, že přijetí nové optiky na lidskou výkonnost je a bude naprosto zásadní. V tom se také shodují jak lokální, tak globální společnosti. A právě organizace, které budou schopny na tento trend rychle reagovat, získají další talenty do své firmy, stejně tak budou schopny si je udržet – péče o duševní zdraví, spokojenost a pohodu svých zaměstnanců je zkrátka klíčová pro vývoj a budoucnost společností.
„Z různých studií vyplývá, že pohled zaměstnanců na přístup, jaký vůči nim zaujímá zaměstnavatel, je pro zlepšování výkonnosti klíčový. Studie trendů v oblasti lidského kapitálu společnosti Deloitte to jen dokazuje. Lidé přirozeně podávají lepší výkony pokud jsou jejich osobní hodnoty v souladu s hodnotami organizace, pokud firma podporuje jejich růst, dobře využívá jejich dovednosti a poskytuje jim zázemí nezbytné k dosažení úspěchu. Zaměstnanci by měli být aktivní součástí fungování organizace. Je proto přínosné vytvořit jim příležitosti k vykonávání dobého výkonu a jeho dosažení jim co nejvíce usnadnit. Nejde tolik o posílení jejich motivace, ale o poskytnutí takové podpory, která jim z cesty odstraní překážky a dá jim k dobrému výkonu pádný důvod.“
Michael Evans, Solution Sales Senior Executive, SAP SuccessFactors
3. Paradox transparentnosti: Může méně znamenat více?
Důvěra a transparentnost je pro respondenty velkým tématem – uvedlo to 97 % z nich. Otázkou pak je, jak nastavit nové cesty k lepší důvěře mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Jedním z takových způsobů může být například zahrnutí pracovníků do společného nastavení pravidel.
„Důvěra v pracovním vztahu je velice důležitá. Bez toho, aniž by vedení firmy důvěřovalo svým manažerům a ti svým členům týmu, by žádná organizace nemohla úspěšně fungovat. Důvěra však musí být vzájemná – tedy i směrem od pracovníků k organizaci. Má totiž pozitivní dopad na motivaci, angažovanost a spolupráci pracovníků. Organizace by tak přirozeně měly důvěru budovat a posilovat. Faktorů, které důvěru v pracovním vztahu narušují, je totiž hned několik. Za ty měkčí můžeme považovat nedostatečnou transparentnost v procesech a rozhodnutích či nedostatečnou komunikaci. V případě tvrdých faktorů lze zmínit například rozvoj a zavádění umělé inteligence a automatizace procesů, kvůli kterým mohou mít zaměstnanci obavy o svá pracovní místa nebo o sběr a zpracování jejich dat.“
Ivana Lorencovičová, Managing Partner, Deloitte CZ & SK
„Ano, určitě existují možnosti, jak budovat důvěru v organizaci a současně monitorovat a kontrolovat své zaměstnance. Ale přiznejme si, že již samotné spojení ‚důvěra‘ a ‚kontrola‘ vyznívá paradoxně. I při plné transparentnosti a zapojení zaměstnanců do nastavení kontrolních mechanismů zůstane pocit, že jsme někde v polovině cesty. Důvěra v organizaci šetří náklady, zefektivňuje práci a zvyšuje profit. Její budování a přítomnost ve firemní kultuře je ale věc nelehká. Pokud mám však správně nastavené měřitelné a reálné cíle, podporuji, kde podporovat mám a nastavím správnou míru flexibility, tak nemusím mít vícenáklady na kontrolu a monitoring. Mohu taky v takovém prostředí budovat produktivnější organizaci s plným využitím dovedností zaměstnanců.“
Mgr. Silvie Konaré, Talent Lead & Senior HR BP CEEC & Alpe Adria & UA, Bayer
4. Představivost jako klíč k úspěchu v době disruptivních technologií
Podle výzkumu 76 % pracovníků uvádí, že je pro ně důležité, aby jim jejich organizace pomohla představit si, jak se jejich práce může v budoucnu změnit. Pouze 43 % pracovníků uvádí, že jim v tom ale firma pomáhá. Třetina respondentů také uvedla, že největší překážkou pro praktické zavedení trendu digitálních hřišť jsou nedostatečné dovednosti zaměstnanců.
„V současné době je stále zřetelnější, že mnohé společnosti, s nimiž úzce spolupracujeme, si začínají uvědomovat klíčovou výzvu: jak účinně spojit schopnosti umělé inteligence s unikátním lidským potenciálem. Před námi stojí období, které bude zásadně formovat budoucí vývoj jak měkkých, tak do určité míry i tvrdých dovedností. Zvláště dovednosti, které umožní synergii mezi novými technologickými příležitostmi a tradičními lidskými schopnostmi, jako jsou kreativita, představivost a empatie, se ukazují jako klíčové. Je evidentní, že společnosti, které se adaptují na tuto řízenou změnu a úspěšně integrují AI do rozvoje dovedností svých zaměstnanců, si zajistí významnou konkurenční výhodu. Tento přístup vyžaduje proaktivní plánování, otevřenost k inovacím a schopnost předvídat budoucí trendy, což umožní organizacím nejen reagovat na současné výzvy, ale i aktivně formovat budoucnost svého odvětví.“
Jiří Báča, Founder & CEO, LutherOne
5. Jak mohou digitální hřiště zlepšovat lidskou výkonnost
Podle výzkumu 76 % pracovníků uvádí, že je pro ně důležité, aby jim jejich organizace pomohla představit si, jak se jejich práce může v budoucnu změnit. Pouze 43 % pracovníků uvádí, že jim v tom ale firma pomáhá. Třetina respondentů také uvedla, že největší překážkou pro praktické zavedení trendu digitálních hřišť jsou nedostatečné dovednosti zaměstnanců.
„Technologie postupně prostupují všechny sféry lidské činnosti – ještě donedávna přeci platilo, že kreativita je exkluzivní člověku. A vidíme, kde jsme dnes. Firmy se musí držet v obraze technologického dění kontinuálně, ale zároveň nezapomínat na své nejcennější agenty – zaměstnance. Cílem je umožnit lidem technologie chápat, kompetentně využívat a mít je plně pod kontrolou – nikoli naopak. Exponovat zaměstnance různým novým technologickým trendům a umožnit jim pracovat s nejmodernějšími nástroji by tedy mělo být základem moderní zaměstnanecké strategie a investic.”
Jakub Hrdina, Immersive Technology Manager, Deloitte
6. Univerzální přístup nesedí všem aneb jak mikrokultury přispívají k úspěchu pracovníků a organizací
Pouze 46 % společností je připraveno efektivně reagovat na trend mikrokultur, až 88 % ho přitom ale vnímá jako důležitý. Mikrokultury nejsou trend, kterému by organizace dávaly prioritu. Důležitou roli hrají manažeři a lidé, kteří mají možnost spojovat různé týmy a funkce k dosažení společných cílů. Podpora mikrokultur zároveň vyžaduje správné nástroje a procesy.
„Vzhledem k celosvětové působnosti společnosti Deloitte je přirozené, že zde vzniká mnoho mikrokultur, které všeobecnou organizační kulturu naší organizace obohacují. Je potom úkolem pro vedení společnosti nastavit a jasně formulovat principy, které budou aplikovatelné na celou společnost. Zároveň by vedení společnosti mělo vynaložit úsilí každou takovou mikrokulturu rozvíjet tím, že podnikne proaktivní kroky k rozpoznání a odpovídajícímu zohlednění jejích jedinečných potřeb. Podporou prostředí, kde se tyto mikrokultury cítí být vážené a respektované, lze odhalit plný potenciál různorodých týmů společnosti. Pochopení a uvítání mikrokultur v rámci organizace může nakonec vést k větší spolupráci, inovacím a celkové odolnosti organizace, a zajistit tak úspěch v neustále se vyvíjejícím businessovém prostředí.“
John Guziak, Partner & CE Human Capital Lead, Deloitte
7. HR bez hranic: Od oddělení k expertíze
Organizace mezi největší překážky či výzvy v řešení trendu „HR bez hranic“ uvedly především neschopnost se soustředit (44 %), nedostatečné pochopení tématu a s ním spojených rizik (35 %) a nedostatečné zapojení či závazek ze strany vedení (33 %).
„Podľa môjho názoru tento trend, ale aj požiadavky súčasného dynamicky sa meniaceho prostredia, jednoznačne ukazujú, že schopnosť pracovať s ľuďmi, viesť ich, motivovať a rozvíjať nemôže zostať doménou HR oddelení. HR odborníci by mali byť skôr konzultantmi podporujúcimi rozvoj a uplatňovanie týchto zručností u lídrov, ale určite nie ich primárnymi nositeľmi a vykonávateľmi.
Ak firmy budú vedieť vytvoriť podmienky pre túto zmenu a HR ju využije, prínos HR mnohonásobne vzrastie a pozitívne ovplyvní každodennú pracovnú skúsenosť ľudí, ich spokojnosť, ako aj využitie jedinečného individuálneho ľudského potenciálu v pracovnom prostredí."
Monika Kováčová, CE Talent Director, Deloitte
8. Rozvoj leaderů vedoucí k podpoře lidské výkonnosti
Je dlouhodobě potřeba, aby organizace posouvaly role vedení a rozvoj jejich kompetencí. Uvědomuje si to až 72 % z nich. Jen 53 % ale skutečně podniká kroky k tomuto cíli. Příliš mnoho změn, jiné úkoly a priority jsou největší překážkou pro 42 % manažerů k tomu, aby se na tento vývoj mohli soustředit.
Diverzita a inkluze: Novinky v legislativě, hlavní trendy a praxe
Kontaktujte nás
