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第1回 Next Normalにおける日本企業の人事課題

人事の新「世界スタンダード」~デジタル・イノベーションの中で変革を迫られるHR~

ポストコロナの「Next Normal」における人事の新「世界スタンダード」は、どのようなものになっていくのか。仕事のデザイン、人間と機械の協働、社内と社外の協働、そのための要員体制・組織体制とパフォーマンス・マネジメントをどのように行っていくのか。人事部門は、デジタルトランスフォーメーションの推進において、どのような役割を担っていくのか―。このような挑戦的な問いについて、全7回にわたり考察を深めていく。

1.はじめに

新型コロナウイルス感染症(以下、COVID-19)は世界経済・企業業績だけでなく、従業員のワークスタイルにも大きなインパクトを与えている。Withコロナ時代のNext Normal(次なる日常・価値観)と呼ばれる生活様式は、もはや元の世界に戻ることはないといわれている。

企業としては、未来の組織の姿を目指し、CSRに限らず社会へ貢献する存在となることが求められ、BCP(事業継続計画)の観点から従業員とその家族の安全と健康に配慮することを前提に、リモートワークを経験した従業員の満足度維持と人々の暮らしに不可欠な職業に就く人たち、いわゆるエッセンシャルワーカーへの支援・応援を行う必要がある

COVID-19により生活者/消費者の行動様式や価値観が大きく変わっており、デジタルテクノロジーのさらなる浸透と相まって、企業のビジネスモデルやプロセスは、これまで以上のスピードで変わっていくだろう。

このような中で、以下のような課題が浮き彫りになってきた。

  • 「Next Normal」の世界における人事の新「世界スタンダード」は、どのようなものになっていくのか
  • 日本企業は人事の新「スタンダード」をどのように構築し、新たな競争優位を獲得していくのか
  • 仕事のデザイン、人間と機械の協働、社内と社外の協働、そのための要員体制・組織体制とパフォーマンス・マネジメントをどのように行っていくのか
  • 人事部門は、デジタルトランスフォーメーション(Digital Transformation:最新のデジタル技術を駆使して、企業が戦略やプロダクト、業務フローなどを変革させていくこと)の推進において、どのような役割を担っていくのか

上記のような挑戦的なテーマについて、今回の連載では6回にわたり考察を深めていく。この連載が読者の参考となり、Next Normalにおいて日本企業が再び世界から嫉妬されるような存在となることを願ってやまない。

 

2.COVID-19はデジタルトランスフォーメーションを加速させる

AI・IoTなどデジタルテクノロジーの進展により、組織と個人の関係性や仕事と個人の関係性、人間と機械の関係性に変化が生まれ、人間が生み出すべき価値が問われるとともに、要員構造、働き方、人事組織、雇用の在り方といったこれまでの在り方に根本的な変化が生まれている。そして、COVID-19は、このような変化における「時計の針」を加速させるだろう。

COVID-19の感染拡大防止に向けた緊急事態宣言に伴い、多くの企業が半強制的にリモートワークに移行したことにより、チャットツールやリモート会議ツール等、これまであまりデジタルテクノロジーを活用してこなかった従業員も活用せざるを得ない状況に迫られた。

また、多くの日本企業の従業員はそうだったと思うが、「仕事は会社、プライベートは自宅」という切り分けをしていた人たちは、「自宅で仕事をする」という境界線があいまいな環境に身を置くことになり、必然的に自律的に仕事を進めつつ自発的・意識的に関係者・チームとコミュニケーションを取るようになった。

さらに、家族がいる人にとっては、日常生活が目の前にある中で仕事をすることになる等、自分自身の中に「生活者」と「従業員」という双方の立場が共存しているという意識をあらためて強く持ったことだろう。

実は、このような「デジタルテクノロジーの活用」「個人の自律性とチーム連携」「生活者と従業員の立場の一体化」という要素は、デジタルトランスフォーメーションでイノベーション創出を推進する新しい働き方「スマートワーク」において極めて重要なポイントになる[図表1]。

図表1 スマートワーク:テクノロジーを活用して生産性向上と従業員の働きがいを両立させる新しい働き方
※クリックまたはタップして拡大表示できます

これまで日本では「働き方改革」の名の下に、リモートワークやスマートワークの推進が叫ばれてきたが、どうしても労働時間管理やRPA等の自動化ツールを活用した業務効率化が中心テーマとなってしまい、一部の企業を除いて、なかなかワークスタイル変革にまでレベルを高めることができなかった。ワークスタイルを変えるということは、ツールや制度を導入するだけでは不十分で、仕事そのものを変える、カルチャーを変えることと同義であり、従業員一人ひとりが仕事への向き合い方や仕事の仕方を変え、それが社内の常識として共有化されている状態にしていく必要がある。

その意味では、COVID-19における半強制的なリモートワークは、スマートワークの促進とそれによるデジタルトランスフォーメーションの進展に強烈なインパクトをもたらしたと考えられる。

 

3.人事トレンドの10年間を振り返る

COVID-19以前からグローバルでは、大きな人事トレンドの変革が進行していた。そして、そうした変革はCOVID-19によって停滞したり、大きく変更されることなく、優先順位の変更はあっても不可逆的かつ加速度的に進行していくであろう。

Next Normalにおける人事の新「世界スタンダード」を考えるために、これまでの人事トレンドを振り返ってみよう。

デロイトでは、これまで10年間にわたり、日本も含めたグローバルの人事トレンドを情報収集・分析しており、毎年「グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド」(以下、HC Trends)というレポートにまとめ発信してきた。

これまでを振り返ると、特に2016年以降、グローバルレベルで人事領域における革新的な変化が起き、その後も継続・進化している[図表2]。

図表2 2016年以降の「Global Human Capital Trends」で取り上げたトレンド
※クリックまたはタップして拡大表示できます

外部環境としては、クラウド・デジタル・モバイルに代表される新しいテクノロジーの進化・普及に伴い、個人が持つ情報の種類・量が圧倒的に増えた。以前のような政府や企業主導の情報による力の格差がなくなり、情報の民主化が起きたといわれている。

また、テクノロジーの進化を有効活用して既存のビジネスモデルを新しいものに置き換えていくプレイヤーが多数出現し、それらが相互に連携するようになった。

さらに、生活者/消費者が入手する情報の種類・量だけでなく、取得するスピードがかなり速くなった。享受したいサービスに対する期待値が大きく変化し、それを先取りしようとするビジネスの変化のスピードも速まった。

環境問題に代表される社会的課題解決への関心も大いに高まり、企業にその解決の主体者としての期待が寄せられるとともに、そのような企業(当社では「ソーシャル・エンタープライズ」と呼んでいる)に対するポジティブな見方も広まった。
 

内部環境に目を向けると、上記のようなデジタルトランスフォーメーションを各企業が推進していくために必要な人材の質・量のポートフォリオが明らかに変化した。これは必ずしもデジタルサイエンティストのような専門的なデジタル人材に限らず、物流・営業・研究開発・製造等においてもデジタルトランスフォーメーションによる新しいビジネスモデルに適応するための人材要件が大きく変わった。

このような人材要件の変化を背景に、少子高齢化の日本だけでなく世界各国でも人材不足が大きな流れになってきていた。社外からの人材獲得が困難になったため、各企業は(ジョブ型で社外労働市場が形成されている米国企業においてさえ)、個人が年齢にかかわらず成長することを志向し、新たなスキルを身につけたり、経験領域を含むより広い領域で保有するスキルを活用したりすることによって、個人としての生産性や競争力を高め、より大きな価値を生み出すことができるようにする「リ・スキル」と「ローテーション」による内部育成重視にシフトしてきた。

一方、従業員は、生活者/消費者としての豊富な情報量やさまざまなテクノロジーを活用することによって利便性を享受する一方で、自分自身が所属する企業・組織においては多岐にわたる情報をタイムリーに取得・活用できないことに対する疑問や不満を感じるようになっていった。

また、これまでは外部からよく見えなかった社内の不満や問題は、SNS等の台頭や内部告発制度の普及等によって“ガラス張り状態”になり、企業のブランディングやレピュテーション(評判)に大きな影響を及ぼすようになってきた。

いうなれば、世界的な人材不足と相まって、企業は人材を「選ぶ側」ではなく、「選ばれる側」に変わっていることが明白になったといえる。このような状況において、従来、人事領域を考察する際に用いていた以下のような前提は大きく崩れた。

① 仕事の成果は一定である
 (組織は、何をすべきか、どのようにすべきかを理解している)

② 仕事は予測可能である
 (固定的でタスクベースの作業で構成されている)

③ 人材は代替可能である
 (仕事は機械化され、誰でもほとんどの仕事が遂行できる)

 

4.人事トレンドは個人とチーム中心の分散協調型モデルにシフトする

HC Trendsにおける2016年以降の変化のコンセプトをまとめると、変化が激しく不確実性が高い環境に適応し、デジタルテクノロジーを活用してビジネスを推進するために「トップダウン中心の計画運行型モデルから、個人とチーム中心の分散協調型モデルにシフトした」といえるだろう。

実際、ここ数年の人事トレンドの中心となったキーワードとしては、「エンプロイー・エクスペリエンス」「チーム型組織」「短サイクルでの育成・パフォーマンス・マネジメント」「HRテクノロジー」「人間と機械の協働」そして「ソーシャル・エンタープライズ(社会的企業)」が挙げられる。

筆者自身も、2016年の段階では耳慣れない言葉が多かったが、その後、これらのトレンドはさまざまな場面で普通に使われるようになっていることに驚きを感じている。

HC Trendsでは、毎年10の人事トレンドを紹介しているが、2020年のトレンドは、重要性が高いという回答率が高い順から、「ウェルビーイング」「帰属意識」「ナレッジマネジメント」「倫理と労働の未来」「HRの役割の未来」「新しいスキルの獲得」「人材戦略の管理」「世代を超えた労働力」「報酬」「スーパーチームとAI」となっている。

詳細は実際のレポート「HC Trends 2020」を参照いただきたいが、調査時期はCOVID-19の感染拡大前ではあるものの、特にトップ3については、まさにWithコロナ時代においては、むしろ重要な要素になっているといえよう。

ここでは、今回の連載のために特別に抽出したグローバルと日本とのギャップについて特徴的な項目を見てみよう。

  • 「現代の市場では、社会的課題に対して企業の姿勢を示すことが欠かせない」という設問に対して、同意する/強く同意する割合が、グローバル74.3%に対して、日本は91.6%となった
  • 「ソーシャル・エンタープライズ(環境とステークホルダーを大切にし、支援することを通じて、自社の売上成長・利益創出を図ることを使命に掲げる企業)は3年後にどれだけ重要か」という設問に対して、グローバルでは「現在と同じ(くらい重要)」が30.1%、「今よりも重要」が64.5%となっている一方、日本は「現在と同じ」17.5%、「今よりも重要」80.7%となっており、グローバルよりも日本のほうが極めて関心が高まっている
  • 「過去3年間で、テクノロジーが貴社の仕事や働き方に与えた影響を、最もよく表した記述はどれですか」という設問に対して、「仕事のやり方が効率的になった」はグローバル34.9%、日本42.1%と両者とも一番多い回答になっており、テクノロジーは効率性に寄与したと感じている
  • グローバルでは「従業員がより付加価値の高い仕事に費やす時間が増えた」が24.4%、「仕事や働き方の構成、内容を根本的に変えた」21.3%と、テクノロジーを高付加価値化やワークスタイルの変革に活用しているさまが見える一方で、日本ではそれぞれ9.6%、12.3%にとどまっている。「特定の作業とそれに関連した職務が削減された」が16.7%(グローバルでは8.4%)となっていることから、主に効率化にテクノロジーを活用していることが分かる
  • 「貴社に必要なスキルやケイパビリティ(組織的な能力)の確保が困難であることによって、どのような影響が表れていますか」との設問についても大きな違いがみられた。「財務目標を達成できない」がグローバルで42.2%となっているが、日本は30.0%と12.2ポイントも低くなっている。また、「新しい市場を拡大することができない」はグローバルは35.7%だが日本は60.0%と14.3ポイントも高い。「新しい製品やサービスを市場に投入できない」はグローバル57.3%、日本72.5%とこちらも日本のほうが高くなっている。これらのことから、日本ではスキルやケイパビリティの問題が、まだ新しいビジネスや製品・サービスに限定されているが、グローバルのほうがより広範かつ財務に直結する課題として捉えられている
  • 「今後3~5年で、貴社がこのトピックに関する課題に対応するために、どの程度備えができていますか?」という設問について、「リーダーシップ」「タレント/学習/キャリア」「組織戦略」「組織文化/エンゲージメント/エクスペリエンス」「ピープル・アナリティクス」「HR組織(ケイパビリティ、テクノロジー、業務プロセス)」を選択肢として挙げたところ、どの項目も日本のほうが「準備ができていない」との回答が20~30%低いスコアとなった
  • 「2030年に貴社が成功しているためには、次のメガトレンドのそれぞれがどの程度重要になると予想していますか」という設問について、「①社会とより密着した組織となるために、ソーシャル・エンタープライズの重要性が増していくこと」「②仕事がより協働的になり、ネットワーク化され、チーム型に変化していく中で、組織の戦略とモデルが大きく変わっていくこと」「③テクノロジーの飛躍的な発展の速度に合わせて組織を変えていくために、新たなビジネスモデル、リーダーシップ、チームや組織文化が求められていること」「④AIや新しい雇用形態の普及によって、働き方、キャリア、仕事そのものが劇的に変わっていくこと」等の項目を掲げたが、重要/大変重要という回答はグローバル、日本とも80%以上の高いスコアとなり、かつ、日本のほうがスコアが高い結果となった。特に日本においては、②、③、④が90%超と極めて高い結果となったことは、今後大いに期待が持てる結果になった。

 

5.Next Normalの世界における人事の新「世界スタンダード」を考える観点

人事の新「世界スタンダード」を考察する上で、新しい前提条件として以下のものが考えられる。

①仕事の成果はいつも同じではない(組織は、何をすべきか、どのようにすべきかを必ずしも理解していない)

②仕事は予測困難である(組織のミッションと出すべきアウトプットは合意するが、進め方は柔軟かつ試行錯誤でよい)

③人材は代替困難である(機械化する仕事は増加するが、人間が行うべき創造性の高い仕事は替えが効かない)

COVID-19については、効果的なワクチン・薬剤の開発や浸透が進むまで、今後何度も感染の波が来るといわれている。また、BCPの観点からは他のウイルスや天災の脅威も引き続き存在する。

各企業において共通認識となりつつあるのは、「ますます不確実性が高まる」「もはや元の世界には戻らない」ということである。自社においてNext Normalにおける人事の新「スタンダード」を考える際、当然ながらCOVID-19の状況を踏まえると同時に、「個人とチーム中心の分散協調型モデル」を参考にしながら、これから大きく変わっていく自社のビジネスモデルや組織運営モデルと同時並行で考える必要がある。

中・長期的なプランニングを行う際にも、不確実性を踏まえて試行錯誤しながら的確な意思決定を繰り返していくというアジャイル(機敏)なやり方でないと対応できない状況にわれわれは置かれているのである。
 

■Next Normal

COVID-19の感染拡大を防止するため、多くの企業の従業員が半強制的にリモートワークに移行したが、従業員の立場からは、働きがいや生産性の観点から非常に好意的に受け止められているのはご承知のとおりである。

弊社では、4月中旬と5月中旬において「新型コロナウイルスに対するワークスタイルおよび課題対応調査」を実施した。今回の調査において特に顕著だったのは、「通勤時間の減少によりストレスが軽減された」という設問への回答割合が約70%になったことである。また、販売・サービス職、専門・技術職、企画・事務職と分けた場合に、企画・事務職は「生産性が向上した」および「生産性は変わらない」という設問への回答が約80%、専門・技術職においても約60%となっており、生産性も落ちていない。

ここ数年間における働き方改革の中でリモートワークが何度も提唱・試行されてきたものの正直あまり浸透しなかったが、今回実際にやってみたら意外とできてしまった、という感覚を多くの方が持ったのではないだろうか。

もちろん、今回の調査においては、紙ベース・押印が必要な業務プロセスやITインフラ・デジタルツールの未整備によりリモートワークに十分移行しきれなかったり、社内コミュニケーションや仕事の把握に関する課題は見出されたが、それを補って余りあるほどリモートワークに対するポジティブな反応であった。

なお、エッセンシャルワーカーと呼ばれる、どうしても現場に出向かなければならない職種の方々への感染拡大防止策等は引き続き大きな課題となっている。
 

今後、COVID-19については、効果的なワクチン・薬剤の開発や浸透が進むまで、今後何度も感染の波が来るといわれている。また、BCPの観点からは他のウイルスや天災の脅威も引き続き存在する。

そのような中、各企業において共通認識となりつつあるのは、「ますます不確実性が増す世界となる」、「もはや元の世界には戻らない」ということであろう。WithコロナにおけるNext Normalをどのように描いていくのか、新しいビジネスモデルや組織運営モデルをどのように再構築・実践していくかが、各企業にとって大きな経営課題となっている。

その中でも、特に人材・人事領域は極めて難しい課題と感じている。理由としては、以下が挙げられる。

(時間軸)世の中や顧客の価値観が大きく変わることから、一時的な転換ではなく、長期的・恒常的な在り方を考える必要があること

(影響範囲)人事諸施策の影響範囲が自社のみならず関係先も含めた全従業員およびそのご家族まで含み、社会的存在としての企業の観点から検討を進めないといけないこと。また、対応次第では企業のブランディングやレピュテーションを上下しうるものであること。

(難易度)これまでの働き方改革ではなかなか見直しが困難であった、従業員と会社との関係性や仕事の仕方そのものにまで踏み込まないと解けない難しい課題であること。

1)Work(仕事)の観点

まず、

  • リモートワーク下でやらなくてもよかった仕事の廃止
  • 新しいビジネスモデルにより必要な仕事の設定
  • 業務プロセス・分担の再構築(新しいビジネスモデル対応、ペーパーレス、デジタル化)
2)Workforce(従業員)の観点
  • BCP観点から従業員と家族の健康と安全の徹底
  • 従業員がリモートワークを通じて得た幸福感の確保・尊重
  • 自律的な仕事の進め方・密なコミュニケーションへの移行
  • チームによるアジャイル・スクラムな仕事の仕方/育成/評価への移行
  • ビジネスモデル変更に伴う従業員のリ・スキルと再配置(社外出向等も含む)
  • 孤独・不安・ストレスへの継続的なケアとエンゲージメント向上
3)Workplace(職場)の観点
  • リモートワークを成立させるITインフラ/ツール、データマネジメント、コミュニケーションルール等の再整理
  • リモートワークを基本とした上でのリモートとリアルのハイブリッドの在り方(特に出社することの意味を再定義)
  • オフィス賃料・交通費等の諸コストの再配分

 
経営としては状況が刻々と変わる中で、足元の意思決定と長期のプランニング・判断を同時に行っていかないといけない。また、人事は経営の相談相手・協働者として先読みしつつ、ファクトや考察を経営に提供していかないといけない。不確実性を踏まえ試行錯誤しながら的確な意思決定を繰り返していく、というアジャイルなやり方でないと対応できない状況にわれわれは置かれているのである。

執筆者

デロイト トーマツ コンサルティング
パートナー 小野隆

※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。
※本コラムは、労務行政研究所の許諾を得て、労政時報 jin-jour(ジンジュール)の記事(2020年6月26日掲載)を転載したものです。

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