第4回　変革進む雇用と働き方の在り方（その2）

3．デジタル時代の「人と機械」の役割

ここまで、代替的労働力に社内の一部の仕事を担ってもらいながら、社内人材は育成やイノベーションを目的に外部企業へ異動させるマネジメント方法について触れてきたが、社内の仕事は代替的労働力だけでなく、機械が担うようになるのがデジタル時代である。

英オックスフォード大学でAI（artificial intelligence：人間の「知覚」「予測・判断」「実行」の一部または全部をテクノロジーを活用し実現させる）などの研究を行うマイケル・A・オズボーン准教授は、人間が行う仕事の約半分が機械に奪われるとの調査結果を公表した。定型的な業務や、大量のデータ処理（ビックデータ解析）を通じた認知・分析業務が、RPA（Robotic Process Automation：ヒトが実施している業務の一部を代替して行うアプリケーションであり、さまざまなアプリを扱いながら、決まったことを繰り返し動作できる）やAI、IoT（Internet of Things：従来インターネットに接続されていなかったさまざまなモノ［センサー機器、駆動装置、住宅・建物、車、家電製品、電子機器など］が、ネットワークを通じてサーバーやクラウドサービスに接続され、相互に情報交換をする仕組み）によって自動化されていく。多くの企業においてはDX（Digital Transformation：最新のデジタル技術を駆使して、企業が戦略やプロダクト、業務フローなどを変革させていくこと）を推進する中で、業務プロセスを標準化し、このようなデジタル技術を活用することで自動化を進めている。例えば、契約書からエクセルシートに情報を入力する必要があったものを、RPAが自動的に契約書関連ファイルから情報を読み込み自動転記する仕組みや、製造現場において、センサー（IoT）を活用し挙動のデータを収集・分析し不良発生動向・傾向を推定（AI）、予知保全につなげるといった取り組みが行われている。

このように、従来人が担っていた仕事の一部を代わりに機械が担っていくこととなるが、連載の第1回で掲載したように、「人材は代替困難である（機械化する仕事は増加するが、人間が行うべき創造性の高い仕事は替えが効かない）」ことがデジタル時代の前提となる。

では、人間が行うべき創造性の高い仕事とは何か。それは、特定・限定されたスキルを活用する標準的なジョブではなく、テクニカルスキルおよびソフトスキルの双方を使う「ハイブリッドジョブ」、さらにはゼロベースで機能や仕事そのものをデザインする「スーパージョブ」である［図表4］。

図表4　職務の進化

ハイブリッドジョブは、まさに前述したようなデジタル技術を活用し、業務プロセスを効率化・自動化していくような仕事や、予知保全の事例で示したようにAIが推定した分析結果を活用し、次の対策の検討や判断・意思決定を行う仕事である。どこかの部門が専門的にハイブリッドジョブを担うのではなく、全社的にどの部門であっても何らかデジタル技術を活用しながら仕事を行うことで、生産性を向上していくことが肝要である。なお、新型コロナウイルスの影響によって強制的にテレワークになり、チャットツールやRPAをはじめとしたデジタルツールが急速に普及・浸透する（ハイブリッドジョブ化）ことによって、期せずしてDXが加速した企業も多いのではないかと推察する。

そして、前述した予知保全の例において、例えばIoTを活用した設備や施設を製造・販売し、そのデータ分析とコンサルティングを通じて、顧客の設備故障リスク低減という価値を提供する仕事を行うようになれば、それがスーパージョブである。テクノロジー（IoT）を利用して、遂行する業務の範囲を拡大、拡張し（業務改善から顧客へのコンサルティング）、従来の職務を複数組み合わせつつ（分析・判断＋製造・販売＋コンサルティング）、特定分野のスキル、テクニカルスキル、ヒューマンスキルの複雑な複合を必要とする仕事へシフトすることによって、標準的なジョブやハイブリッドジョブの延長にはない新しい価値を提供するのである。多くの企業で取り組まれているDXはハイブリッドジョブが中心となっているが、デジタルディスラプション（デジタル技術とそのビジネスモデルによる、現時点におけるモノ・サービスの市場価値や企業の地位を大きく変化させるような影響。Appleによるレコード業界の破壊、Uberによるタクシー業界の破壊といった例が挙げられる）に対抗していくためには、このようなスーパージョブへチャレンジしていくことも肝要だ。

4．人材ポートフォリオのNext Normal

デジタル時代における人材ポートフォリオは、従来のフルタイム正社員だけで構成されるものでは不十分だ。社外から確保する「代替的労働力」、社内人材の「オープンタレントマネジメント」、そして「機械」という新たなリソースを勘案しなければ、もはや質と量という視点で全体像をカバーすることはできない。［図表5］は、これら新たなリソースが担う仕事と、社内人材が担う仕事やキャリアパスを可視化した、いわば人材ポートフォリオのNext Normal（次なる日常・価値観）ともいえるものである。
 

仕事の複雑性・拡張性（複数のジョブを組み合わせた仕事かどうか）と、専門性の2軸でリソースを整理したものだ。「自社ではここまできれいに整理されてない」と思われるかもしれないが、今後急激に機械・代替的労働力が拡大していく中で、整理されていなくとも実態として［図表5］のようなポートフォリオに収斂(しゅうれん)していく可能性がある。大事なことは、成り行き的にリソースの質・量が変化していく状況を見守るのではなく、事業の要請やビジネスの方向性に整合させながら、戦略的・計画的にポートフォリオを構築していくことだ。また、スーパージョブやハイブリッドジョブを担い得る人材を育成するために、積極的・計画的に社外経験の場を提供することも求められる。

このようなポートフォリオを構築していくに当たり、人事のミッションや役割、これまでとは異なる対応について幾つかポイント（［図表5］中の番号と対応）を示した。

①新たなリソースの生産性の把握・分析

機械や代替的労働力の生産性を把握し、可視化することで、従来人が担っていた状態からどのような改善がなされているかを分析すること。生産性とは、「処理作業数 or アウトプット数 ÷ 投資・委託コスト」である。通常機械や代替的労働力への投資・委託は人事というより各事業部やIT部門の判断で行われることから、これら部門との連携が必要となる。

②代替され解放された人材への役割の提供

定型／限定的作業から解放された人材に対する役割の与え方を検討すること。一般的に、これまで定型／限定的作業を行っていた人材にいきなり複雑性の高い業務を与えることは難しい。まずは現在、複雑性の高い業務を担う人材から、それほど高スキルが要求されない仕事をはがして集約し、これを解放された人材に与えることが現実的であろう。

③自社におけるハイブリッドジョブ・スーパージョブの特定と必要なケイパビリティ（組織的な能力）の定義

前述したように、もはやデジタルなくして生産性向上や新しい仕事の創出を成し遂げることは難しい。自社の仕事においてデジタル技術がどのように組み込まれるかを再度検討し、これに必要なケイパビリティを定義することが肝要だ。これがなければ、人事のミッションである「人材育成」を果たすことができない。

④定義したケイパビリティを身に付けられる外部企業・職務機会の探索

定義した新たなケイパビリティは、当然ながらこれまで自社にはなかった業務での経験を通じて身に付くものも多いだろう。ゆえにオープンタレントマネジメントの考え方が重要である。そういった機会を外部に求めるに当たり、自社だけで探索することは難しい。前述したような、オープンタレントマネジメントに関するプログラムを提供する企業を活用することも一法である。

テクノロジーの進化によって、個人の価値観もビジネスの在り方も大きく変化し、従来の人事の在り方ではもはや対応できなくなりつつある。ここまでに示した考え方を取り入れ、デジタル時代に適応した人事のNext Normalを実現していくことが望まれる。