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現場がドライブするタレントマネジメントとHRテクノロジー活用

デジタルトランスフォーメーションを実現する組織・人材戦略(5)

市場環境が刻一刻と変化する昨今、顧客ニーズに即したビジネス価値創出と優秀な人材の獲得・育成を通じ、企業競争力を高め続ける必要がある。その実現を図るべく、先進企業では経営層・人事部門のみならず、ビジネスの最前線に立つ現場がデジタルツールを駆使してタレントマネジメントを主導し、新たな価値創出や従業員エクスペリエンス向上に取り組み始めている。本稿は、DXの一手段であるHRテクノロジー活用も交え、現場がドライブすべきタレントマネジメントの姿と事例を紹介する。

企業を取り巻く市場動向と価値観の多様化

現場でのタレントマネジメントの在り方とHRテクノロジー活用について述べる前に、前提として、自動車業界を中心とした企業を取り巻く経済動向や、労働市場における価値観の多様化について言及したい。

近年、自動車業界は100年に1度の変革期を迎えていると言われている。地域戦線の拡大や、CASE/MaaSによるクルマづくりの技術・要件拡大、またCOVID-19による「移動」そのものの概念の変化も重なり、これまでと異なる価値・サービス提供が求められている。この影響は当然ながら自動車部品サプライヤー業界にも及ぶ。CASE/MaaS関連市場の拡大や新プレイヤーの参入、主要顧客であるOEMのニーズの多様化、既存事業のコスト削減・差別化の必要性など、その範囲は多岐にわたり、当業界もまた変革期にある。(詳細は、Automotive Newsletter Vol.34-37「サプライヤーが直面する変革の必要性と活路(1 / 2 / 3 / 4)」を参照)

このような変革の渦中において、ビジネスの現場では、これまで以上の徹底した効率化による業務工数削減と、より付加価値の高い新サービス提供のためのイノベーションを創出する工夫が一層求められてきているといえる。

労働市場においては、昨今、新たな世代の台頭による価値観の多様化が起きている。特に今後企業の中核を担うミレニアル・Z世代は、企業の役割として、環境保護等の社会全体のサステナビリティ推進、ライフスタイルに合わせた柔軟な働き方を含む従業員の生活の質の向上などを期待する傾向にあり、従前の価値観から変化してきている。労働人口が減少する中で、優秀な人材を惹きつけ、獲得・育成していくためには、企業として売上・利益向上のみを追求していれば良い時代ではなくなってきた。(出所:デロイト(2020)「ミレニアル年次調査」

価値観の多様化の潮流においてCOVID-19による影響も計り知れない。リモートワークの導入はじめ、従業員個人の健康・安全に配慮した柔軟な働き方を受容するためのインフラ・仕組み整備やコミュニケーション文化確立の必要性が劇的に高まり、企業には待ったなしの改革が求められている。

上記に加え、ジョブ型雇用/人事制度が着目され始めている点も言及すべきだろう。従来のヒト基準からジョブ基準へ視点が移され、人材獲得・育成の在り方が変わりつつある。職能ではなく職務を基準としたジョブ型人材マネジメントの考え方に基づくと、ビジネスの最前線で求められる専門性・スキルや職務範囲を定義したうえで必要な人材をタイムリーに雇用、育成、処遇し、従業員のロイヤリティを高めることまでを、現場が担うことが合理的になってくる。

上述した環境変化や価値観の多様化に鑑みると、市場ニーズに応えるタレントマネジメントを検討・実践する主体は、経営層や人事に留まらない。むしろ今後は現場がタレントマネジメントを主体的にドライブし、価値創出や従業員エンゲージメント向上に寄与していくこと、そしてそれを通じて企業の競争力・持続可能性を高めていくことが重要になってくるといえるだろう。

 

HRテクノロジー市場発展の変遷

各所でDX推進が叫ばれる中、現場主導のタレントマネジメントを議論するにあたってもHRテクノロジー活用が欠かせない。HRテクノロジーは、常にタレントマネジメントの在り方の変遷とともに進化を遂げてきた。ここでは、簡単にその市場発展の変遷について取り上げておきたい。
 
HRテクノロジー市場は、1980年代のERPを皮切りに進化し始める。2000年代後半以降、ピープルマネジメントの重要性や従業員エンゲージメント・生産性向上に焦点が当てられ、それを支える形でさらなる発展を続けてきた。今や対象領域は従来の人事基幹システムがカバーしてきたコアHR・労務管理領域やタレントマネジメント領域に留まらず、ピープルアナリティクス領域や従業員サービス・コミュニケーション領域、また業務効率化のためのRPA等も含まれ、その裾野が大幅に拡大してきている。(図表1)(参照:デロイト(2018)「劇的に変化するHRテクノロジー2018」)
 
近年のHRテクノロジーは、現場マネジャーや従業員にとっても有用で使いやすい機能を強化していることが特徴であり、ビジネス現場における業務の効率化や従業員エクスペリエンス・エンゲージメント向上を図るために欠かせない存在となってきたといえる。



図1:HRテクノロジーが活用されている人事機能領域全体像

ビジネス現場で求められるタレントマネジメントとそれを実現するHRテクノロジー

前述のような環境変化や価値観の多様化、そしてHRテクノロジーの発展をチャンスととらえ、企業が今後さらなる成長を遂げるために、ビジネス現場において取り組むべき人材管理・タレントマネジメントとはどのようなものだろうか。ここでは3つの観点から、HRテクノロジーの活用と合わせてご紹介したい。(図表2)

尚、本稿で言及する「ビジネスの現場」とは製造・営業部門のみならず、経営企画やマーケティング、R&D等のビジネス成果に直結する部門を広く含める前提とする。

 

図表2ビジネス現場で求められるタレントマネジメントとHRテクノロジー活用全体像

(1)人事オペレ―ション業務の徹底的なデジタル化による現場負荷の軽減

まず挙げるのは効率化の観点、すなわちオペレーション業務のデジタル化による現場負荷の軽減である。自身や部下の勤怠・労務管理や問い合わせ実施・対応等により、人事部門のみならず現場までもが疲弊しているという課題感をよく聞く。紙ベースでの煩雑な労務管理プロセスや、統一管理されていない人事関連マニュアル、それに起因した問い合わせ数の多さや複雑さ、回答までの長いタイムラグ等が要因と考えられるが、こうしたオペレーション業務はデジタル化によって今すぐ改善し、現場の工数削減とユーザビリティの向上を図るべきである。

ここでは、業務自動化による工数削減の観点でRPA、現場のユーザビリティ向上の観点でChatbotと人事ポータルサイトを紹介したい。

RPA:人事オペレーション業務の自動化
RPA(Robotics Process Automation)とは、ロボティクス技術を活用し、システム上の定型作業を自動化する手法を指す。電子化・ルール化と合わせて、業務プロセス自体をRPAアプリケーションソフトウエアにより自動化することで、労務管理などの定型作業をヒトの手を介さずに実施することが可能になる。

例えばあるインフラ業の会社においては、これまで手作業で行っていた勤務表入力確認作業をRPAにより自動化させた結果、業務工数が大幅に削減(1,800h/年)され、また目視確認により発生していたミスも同時に防ぐことが出来るようになった。工場等の製造部門でも、現場マネジャーが同様の業務を行っているケースも多いのではないだろうか。是非RPAの活用を検討いただきたい。
(参考リンク:人事業務におけるRPA活用~デジタル人材と共に飛躍する人事へ

 Chatbot:問い合わせ対応の自動化
自動化による効果は業務削減のみに留まらず、従業員にとってのユーザビリティ向上も期待できる。その例として挙げたいのがChatbotである。エンドユーザー向けサービスとして各所で活用され始めており、既に一度は利用経験がある方も多いのではないだろうか。

Chatbotを従業員から人事への問い合わせ一次窓口として活用することで、適切な内容を自動応答し、簡易なものはその場で自己解決を図ることが可能になる。従業員にとっては、問い合わせ時につきものであった回答受領までのタイムラグや担当先のたらいまわしといった煩わしさから解放され、必要な情報をいつでも取得できるようになる。
(参考リンク:従業員目線・人事部門目線での問合せプロセスの再構築

人事ポータルサイト:人事関連ナレッジ・情報の一元化
また、ユーザビリティ向上に向けたもう1つのHRテクノロジーとして、人事ポータルサイトを挙げたい。人事オペレーション関連のナレッジや関連リンクが一元管理され、従業員にとって必要なあらゆる人事情報源となり、各種申請処理なども行えるサイトである。

例えば工場等の製造現場において、各従業員が個別端末を所有しておらず、チーム共有端末を使用するケースも少なくないだろう。アクセス時間や場所に制限があり、人事と何度もやり取りを行うことが難しい環境であっても、このようなサイトと上述のChatbot機能を組み合わせて提供することで、従業員が個々のニーズに合わせてスムーズに情報を取得し、不明点の自己解決から、身上変更などのオンライン申請までを一気通貫でカバーすることが可能になる。

(2)新たな価値創造を推進する現場主導のタレントマネジメント

また、不要な負荷軽減を徹底したうえで現場に求められるのは、より高付加価値業務へのシフト、すなわち新たなビジネス価値・サービス創出である。現場最前線のメンバーが市場ニーズをタイムリーにキャッチし、新たなビジネスを創造するためには、必要な人材獲得・育成等のタレントマネジメントを現場が意思を持って主導していくことや、イノベーションを生み出す従業員同士のコラボレーションの促進が欠かせない。

これまでは経営層や人事が推進することが主流であったが、近年グローバルや日系の先進企業において、現場のマネジャーを中心とした取り組みに移行する動きが進んでいる。これを支えるHRテクノロジーにはどのようなものがあるのだろうか。

 MSS:マネジャーに権限を移譲した従業員ライフサイクル管理
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点目に挙げるのが、より現場のマネジャーに部下のタレントマネジメント権限を移譲していくMSS(Manager Self-Service)の考え方である。昨今のクラウドタレントマネジメントシステムでは、MSSを前提としたデザイン・機能実装が強化されており、現場がタレントマネジメント施策をドライブしていくうえで欠かせないツールとなっている。

例えば人材獲得では、ビジネス状況に鑑み、組織・チームとしてどのようなスキル・要件を兼ね備えた人材を獲得すべきかをマネジャーが主体的に考え、ポジションおよび職務要件を設定、採用要求をシステム上でキックして選考・採用を行う。社外の採用のみならず、社内公募やジョブポスティング機能も活用し、よりオープンで流動的な人材獲得をマネジャーが主導していくことが理想だろう。これらを支えるようなタレントマネジメントシステムの権限設計・プロセス再構築に取り組む企業は増えている。

そうして獲得した人材は、マネジャーが引き続き責任を持って育成を行う。1on1などの日常的なコミュニケーションに加え、期初・期末の目標設定~評価プロセスもシステム上で一貫してマネジャーが管理し、メンバーの日々の課題解決や成長を支援する。ユーザビリティに優れたシステムも多く、上司部下間のコミュニケーション推進・進捗管理において大いに活用の余地がある。

育成を通じてデータとして蓄積された従業員のスキルや経験・成果、志向するキャリアパス等の情報は、マネジャーによる配置検討のインプットとして活用が期待できる。昨今ではAIを搭載し、配置検討時のシミュレーションやマッチング、レコメンド機能を具備しているタレントマネジメントシステムも増えてきている。人材配置業務もより現場に開かれ、さらには主導されていくものになっていくだろう。

人材獲得・育成のみならず、上司の意思決定に基づき、部下の成果を報酬に反映する仕組みもまた、システム上で実装され始めている。従業員の採用・育成・配置・評価・報酬のライフサイクルを包括的に現場が主導していく考え方である。ある日系自動車メーカー系列企業においては、今まさにこのような報酬管理も含めた現場への権限移譲モデルに基づくタレントマネジメントシステム設計・導入を進めている。

タレントマネジメント領域はもはや人事に閉じられたものではない。マネジャーによる主体的な推進がスタンダードとなる未来も、そう遠くないかもしれない。

社内SNS・オンラインコミュニケーションツール:現場のコラボレーション・イノベーションの促進
続いて、従業員同士のイノベーション・コラボレーション促進について言及したい。

コロナ禍において社内外コミュニケーションは急激にオンライン化した。Microsoft TeamsやZoom、Slack、Skype等の電子メールに代わるツールを使用した非対面会議やコミュニケーションが日常になりつつあり、組織・部門によって差はあれども、今後さらなるオンライン化が予想される。

オンラインコミュニケーションが主流となり、各種デジタルツールが充実する中で、これらを活用した組織やチームの枠にとらわれないオープンなネットワーキング、従業員同士のシームレスなコラボレーションが可能になってきた。例えば必要に応じて社内の有識者にコンタクトを取るなど、現場から主体的にコミュニティを形成していくことは、コラボレーション促進の観点でメリットといえるだろう。

またチームを超えたメンバーが集まりプロジェクトを推進する場合、このようなツールの活用により相互のタスク状況を可視化しながら、よりアジャイル、且つスピーディに検討を進め、労働生産性を飛躍的に高めることも可能になる。こうしたツールに支えられたネットワークの構築は、ビジネスの場において日々小さなイノベーションを生み出す素地となると考えられる。

 

(3)多様化するワークフォースに対するさらなるエクスペリエンス・エンゲージメント向上

最後の観点として、現場で働く一人一人の従業員に着目したい。
前述の通り、働き方や従業員の価値観が多様化する中で、優秀な従業員を惹き付け、確保し続けていくためには個々人のエクスペリエンス・エンゲージメントの向上を図っていくことが大前提となってきた。彼らの価値観に対応したより良いエクスペリエンスを提供する方法や、要所においてエンゲージメントを向上させる方法を現場でも検討・実践していくことは、昨今あらゆる企業の大きな人事課題となっている。

ここでは、エクスペリエンス・エンゲージメント向上に資するHRテクノロジーを3点紹介したい
 
ESS:従業員がいつでもどこからでもアクセス可能な情報・体験
1点目はESS(Employee Self-Service)である。従業員が、自身に必要な情報や体験を好きな時に主体的に得ること、およびそれを支えるツール・システム機能を指す。既出のChatbotや人事ポータルサイトを利用し、問い合わせの自己解決を図ることや、ポータルサイト上から、人事とのやり取りを介さずに家族情報の変更等の身上申請を完了させることもESSの1つである。

ESSの活用により、煩わしい紙ベースの申請帳票の記入や上司の捺印取得、人事担当者との度重なるやり取りを省いていくことは、業務を通じた従業員エクスペリエンス改善の第一歩である。
 
LXP(Learning Experience Platform):従業員のラーニング体験の積み上げと自律的なキャリア形成促進
劇的なビジネス環境変化やテクノロジーの進化により、個人のそれまでの経験やスキルが通用する時間が短くなり「学び直し」の必要性が高まるなか、従業員エクスペリエンスを語るうえでラーニングは近年注目度が高まっている領域である。

昨今のラーニング関連テクノロジーは、単にeラーニングを提供するLMS(学習管理機能)に留まらず、従業員の「学習体験」に着目し、その体験を通じた成長意欲やエンゲージメントの向上、志向するキャリアの形成に寄与すること等、総合学習プラットフォームとしてその位置付けを拡大している。
 
近年では、VR(Virtual Reality:仮想現実)やAR(Augmented Reality:拡張現実)技術を用いたオンライン研修も次々に実施されている。例えば建設業界のある企業は、建設現場の安全教育を目的としたVR研修コンテンツを開発・展開している。机上では伝え切れない労働災害の危険性について、VRを活用することで従業員が臨場感を持って学ぶことを実現しており、より有意義な体験提供に成功しているといえる。また、ある外資系自動車メーカーは物流部門の研修にVRを利用している。まるで実際の物流倉庫にいるような疑似体験を実現し、従業員の技能向上に繋げることが狙いだ。

こうしたリアリティの高いオンライン研修は、オンサイト研修と異なり従業員が繰り返し視聴し、学習可能な点や、研修運営側の負荷(会場・日程調整、講師の確保等)が大きく削減される点等、多くのメリットがある。
 
上記のようなコンテンツの充実化も含め、今後のラーニングプラットフォームは以下のような特徴を兼ね備えていくと我々は考えている。本分野はさらなる市場拡大が見込まれ、引き続き多様なテクノロジーの進展・台頭に期待したい。

  • 充実化・統合・連携された社内外コンテンツの提供
  •  研修受講履歴に紐づくスキル・ナレッジの蓄積と従業員間(または上司部下間)での参照・活用
  • 会社の枠を超えた受講者同士のナレッジ共有とネットワーク形成(ソーシャルラーニング)
  • 個人のキャリア志向に応じた学習コンテンツレコメンド、ラーニングジャーニー管理

 

サーベイ・アンケートツール:従業員ステータス可視化によるウェルビーイングの促進
もう一つの注目すべきキーワードは「ウェルビーイング(Well-being)」である。業務の複雑性や求められるスキル変化の速度が増す中、従業員個々人の心身の健康増進を進めることが企業の成長の原動力となるという考え方である。

稼働時間や心理ストレス負荷度合といった従業員の健康ステータスは、パルスサーベイやアンケートのツールを活用することでリアルタイムに抽出し、モニタリングしていくことが可能である。

デロイト社内においても、各種サーベイ・アンケートツールを活用し、月次での全従業員満足度パルスサーベイや、上司部下間の1on1フィードバックに対する満足度アンケート、COVID-19対策の一環とした週次の体調管理調査等を実施しており、様々な角度から従業員の置かれている状況をタイムリーに把握したうえで、各部門やチーム単位での打ち手の検討・実施に繋げようとしている。

マネジャーの観点でも、これらはチームマネジメントのインプットになる。サーベイ・アンケートによる集計結果からマネジャー自身が主体的に部下の状況を把握し、ウェルビーイングに向けた取り組みを行っていくことが実現可能になるだろう。
 
コロナ禍により、誰もが一定の感染リスクにさらされ、社内における対面での接点が減少する中、従業員が心身ともに健やかな状態でパフォーマンスを発揮できているかを定量的に可視化することは欠かせない。このようなツールを通じてリスク・課題を早期に検知し、迅速に打ち手を検討していくことで、最終的には企業のさらなる事業発展や価値向上につなげられると考える。

 

終わりに

今後も、現場主導のタレントマネジメントの潮流は加速し、それを支えるHRテクノロジーもさらなる発展を続けていくことは明らかである。また、今回は触れなかったが、人材データ分析(People Analytics)領域も近年目覚ましい進化を遂げており、本内容については次回詳述したい。

本稿が、各種HRテクノロジーを活用した、ビジネス最前線で求められるタレントマネジメントの実現を後押しする一助になれば幸いである。

 

執筆者

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社

シニアマネジャー 星合 智子
シニアコンサルタント 大森 芳美

※上記の役職・内容等は、執筆時点のものとなります。

 

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