サービス

製品開発・PLM変革

グローバル競争が激化する中、製造業バリューチェーンの要となる開発部門の役割はますます重要になっています。一方で開発部門の多くは工数が逼迫・疲弊し、事業成長の牽引役を担えていない状況にあります。デロイト トーマツ グループでは、製品開発を軸にしたバリューチェーン全体の最適化視点に立ち、クライアントの抱える課題に応じ、開発マネジメント、開発プロセス、開発人材、製品情報管理基盤(PLM/BOM)に係る変革を包括的にご支援します。

製品開発・PLM変革の主なコンサルティングサービス

デロイト トーマツ グループではクライアントの抱える課題に応じて以下のようなサービスを提供しています。

  • 開発効率化・リードタイム短縮に向けた製品開発改革構想策定
  • グローバル開発生産の基盤となる開発プロセス標準化(QMS構築)
  • 戦略的な開発組織運営のための開発リソースマネジメント改革
  • 設計品質・量産品質を安定化するための品質向上改革の構想策定・実行PMO支援
  • 事業部横断化によるPLM再構築・トランスフォーメーション
  • 設計・製造・保守BOM・マスタの整流化統合
  • 製品コストマネジメント革新のためのプロダクトコストマネジメントシステムの構想・導入

グローバル競争に勝つための開発効率化・LT短縮

コンサルティングサービス

開発効率化・リードタイム短縮に向けた製品開発改革構想策定

 

製造業の取り組むべき課題

同業他社との競争環境が激化する中、少しでも早く自社製品を市場に投入したり、狙った通りのタイミングでローンチさせることは企業にとって重要な命題となっています。単に“気合いによる突貫工事”ではなく、巡航の実力として短納期で製品を出し続ける仕組みや体制を有することができれば、市場のニーズをできるだけ引き付け、新製品に反映することもできるため、競争上、優位に立つための武器となります。

 

昨今のトレンド

開発リードタイムの短縮は、コストダウンと同様、製品開発にとって永遠の課題です。各社ではプロジェクト計画の見積精度改善やコンカレント開発、モジュール化等の設計戦術を見直す取り組みが行われていますが、外部委託やグローバルレベルでの分業化などが進み、全体の納期統制がますます困難となっています。さらには、開発途中に商品企画の要件が急遽追加されることによる手戻り発生、工期見積りが甘いための開発リソース争奪戦の発生、必要スキル人材の不足などといった原因が重なり、開発は常態的に遅延、負の連鎖に陥り、有効な改善アプローチを見出せずに行き詰まっている企業が散見されます。

 

重要成功要因
  • 開発リードタイムとは何か、開発プロセスのどの期間を短くすべきかを戦略的に設定し、検討メンバーで合意する
  • 商品特性に応じ、割り切った設計戦術(徹底した流用設計・外部活用、モジュール化など)の導入と設計・開発担当者の意識改革
  • 商品ロードマップと連動した開発プロセスづくり(開発途中から急に要素技術チャレンジを取り込まないなど)
  • 商品企画内容変更時の意思決定支援情報の整備(変更を実行した場合のインパクトを検証する仕掛けづくり)
  • 開発リソースとスキルの見える化

 

主なサービスと特徴
  • 開発リードタイム分析、短縮すべきリードタイムの定義(やみくもにあらゆる工程を短縮する必要はない)
  • リードタイム短縮のキーとなる設計戦術の検討(流用設計、モジュール活用、部品標準化と推奨部品の活用促進等)に向けた技術オプションの棚卸し(見える化)・構造化、設計思想の変革方針の策定
  • 上記の実践にあたり、割り切った開発を実行するための設計・開発部門のチェンジマネジメント
  • 商品ロードマップ~構想設計の連動など、上流の商品化プロセス設計・見直し
  • チームを超えたダイナミックなリソース融通など開発プロジェクトマネジメント、リソースマネジメントの改善
グローバル競争に勝つための開発効率化・LT短縮

グローバル開発生産基盤の構築

コンサルティングサービス

グローバル開発生産の基盤となる開発プロセス標準化(QMS構築)

 

製造業の取り組むべき課題

これまで、OEMに追従してグローバル化を進めてきた自動車部品メーカーは、今後、複数OEMとのビジネスを前提とし、かつメガサプライヤーの動向を注視しつつ、グローバルで最適な開発・調達・生産オペレーションをコントロールすることが重要となります。しかしながら、開発拠点や生産拠点ごとに個別の業務プロセスが存在し、使われる用語や帳票も拠点ごとに異なるため、現場の業務効率を著しく悪化させるばかりか、コミュニケーションミス・ロスによる大きな手戻りや品質不具合発生のリスクを大きくしています。企画から開発、設計、調達、生産準備、生産といった部門横断のプロセスとインプット・アウトプットを標準化し、どの開発拠点でも、どの工場でも自社の品質基準を満たした業務オペレーションを確実に実施できる仕組みの構築が求められます。

 

昨今のトレンド

開発・調達・生産のグローバル化・分散化が進む中、これまでにない開発生産パターンの増加や設計変更の増加等、グローバルオペレーションの整流化に対する要求はますます増加しています。一方で、車種の多様化、自動運転化への取り組みの加速、電動車化の進展等、リソースを振り向けるべき案件は増加しており、効率的かつ確実なグローバルオペレーション(QMS)の構築は喫緊の課題となっています。また、これまでグローバルオペレーションを属人的に支えてきたベテランの現地駐在員化も限界に来ており、部門横断での豊富な業務知識を有するベテランがいるうちに、根本的に解決するための取り組みを行うことが重要となっています。

 

重要成功要因
  • 典型的な開発テーマのケーススタディ分析による危機意識の醸成と共有化
  • 関連部門エースメンバーによるプロジェクトチームの組成とチームによる新プロセスの設計
  • プロセス遵守をアウトプット志向にする、プロセスフロー、プロセス定義マトリクス、帳票・ガイドの3点セットの作成
  • 拠点の特性に応じて合意形成しながら、押しつけではなく一緒に標準プロセスを構築
  • 新プロセスへの段階的移行によるクイックヒットと効果の実感 など

 

主なサービスと特徴
  • 現状への危機感を醸成し、改革後の絵姿、実現に向けたロードマップを共有化するための企画構想策定
  • 開発プロセスにおける部門間の利害関係に熟知したコンサルタントによる全体最適視点でのファシリテーション
  • 開発プロセスフロー、プロセス定義、帳票ガイドのテンプレートを用いた効率的なアウトプット作成
  • 日々の業務に多忙な関係部門メンバーの活動を円滑に推進していくプロジェクトマネジメント
グローバル開発生産基盤の構築

戦略的開発リソースマネジメントの実現

コンサルティングサービス

戦略的な開発組織運営のための開発リソースマネジメント改革

 

製造業の取り組むべき課題

近年のグローバル化に伴い、販売サイドあるいは商品企画部門からの開発要求は増加の一途を辿っています。また、製品の高度化・大規模化も進む中で、日々の開発および開発トラブルに追われ、中期的に取り組むべき技術開発、人材育成、標準化、各種改善、あるいは、技術起点でのマーケティング活動など、将来のための重要な活動が疎かになっている企業が増えてきています。さらには、組織能力を超えた無理を強いた開発により、不具合やトラブルが頻発し、部長、課長といった開発のマネジメントクラスがそれらの対応に多くの時間を割かなければならず、開発組織力向上は後手に回り、負の連鎖に陥っているケースを目にします。今日の開発部門においては、商品ロードマップと技術ロードマップを幹としつつ、組織能力を向上する各種活動、および技術人材ポートフォリオ目標を踏まえた短期中期の開発リソース計画をしっかりと作成し、戦略的に組織運営していくことが必要となっています。

 

昨今のトレンド

従前から言われているプロジェクトリーダーといったリード人材の不足だけでなく、複数技術ドメインに精通したシステム技術者(システムアーキテクト)等が重要になっています。このような人材は自然発生的に育つ訳ではなく、戦略的に育成することが必要です。そのためには、現有製品の今後の方向性を踏まえて技術人材ポートフォリオを作成し、中期的に腰を据えて取り組むことが肝要です。他方で、ただでさえ多忙な開発部門において、開発部長、課長といったマネジメント職があまりに多忙なため、開発マネジメント職を志すエンジニアが激減しているという極めて危機的な状況にある企業も散見されます。短期と中期の両方を睨み、事業計画達成と開発組織能力向上をバランスさせた開発リソースのプランニングとマネジメントが非常に重要となっています。

 

重要成功要因
  • スキル可視化と技術人材ポートフォリオ計画の作成
  • 人材育成、プロセス改善等の開発組織能力向上活動やキーリソース制約を織り込んだ中期開発リソース計画の作成
  • 中期と単年度での事業計画と開発リソース計画のアライメント(ローリング)
  • 開発プロセスと実績工数の分析と改善を踏まえた工数モデルの作成
  • 開発人事担当専門スタッフの設置、開発部門に適した人事制度の構築など

 

主なサービスと特徴
  • 開発マネジメントに精通したコンサルタントによる改革企画構想策定
  • 過去工数分析を踏まえた工数モデルの作成と開発リソース計画の作成
  • 事業計画と開発リソース計画のアライメントにおけるチェンジマネジメントなど
戦略的開発リソースマネジメントの実現

上流からの愚直な品質向上改革のススメ

コンサルティングサービス

設計品質・量産品質を安定化するための品質向上改革の構想策定・実行PMO支援


製造業の取り組むべき課題

製品システムの高度化・複雑化、バリエーションの増大化、開発期間の短縮化などにより、設計品質の作り込みが遅れ、それにともない量産品質の作り込みの遅れが常態化し、市場で品質問題を発生させているケースが増えて来ています。品質問題は製造業の生命線ともいえるブランドイメージを毀損してしまうことであり、市場戦略・商品戦略の実現を大きく阻害してしまいます。


昨今のトレンド

品質作りこみを進めるといっても、外部も含めて仕事の分業化・タコツボ化が進み、かつ設計者は超多忙であり生産部門からの品質改善要望にも時間を割く余裕がなかなか持てていません。また常套手段である過去のトラブル事例の共有などもおざなりになっており「やるべきことがやれていない」、「やるべきことを知らない人が増えている」、「過去の負の遺産で更に工数が圧迫される」という負の連鎖に陥っており、出口が見えず悩んでいる企業が増えてきています。


重要成功要因
  • 設計者の付帯業務削減と作業効率化により工数を捻出し、フロントローディングできる素地を作り出す
    情報共有のみの会議など不要な会議体削減による設計付帯業務削減、図面承認の電子ワークフロー化によるタイムリーな承認と次作業着手実現、部品干渉自動チェックツールなど昨今では一般的となった効率化ツール導入、設計現場での資料作成や試作部品手配などの業務の一部を技術支援部門・調達部門に移管・集約など
  • ステージゲート管理を強化する
    曖昧だった各DRの判定基準の明確化(出来る限りの定量化)、レビュー担当者漏れ補強とスキル要件明確化、レビューの質向上、設計段階での作り込み強化
  • 設計・開発部門内の支援・管理機能を強化する
    品質保証部門によるチェックもさることながら、設計基準の強化や付帯業務の集約化のための開発スタッフ部門の強化(ゲート管理のチェックや付帯業務の集約などの後方支援を充実)

主なサービスと特徴
  • 品質不良の現状調査・要因分析と品質改革構想・ロードマップ策定
  • 施策の実行母体となるワーキンググループのプログラムマネジメントオフィス
  • 重点施策の実行支援(設計付帯業務見える化と改善策立案、ステージゲート管理プロセスの設計など)
上流からの愚直な品質向上改革のススメ

経営アジェンダとしてのPLM再構築

コンサルティングサービス

事業部横断化によるPLM再構築・トランスフォーメーション


製造業の取り組むべき課題

開発期間の短縮、上市の短サイクル化が求められる昨今では、設計付帯業務を削減し本来の開発工数を確保することが重要課題の一つです。特に複数事業部をもつ大手企業では、事業部に閉じた業務を見直し、事業部間のノウハウ共有・事業部間共通業務の集約・対製造部門/OEM/ODM/サプライヤへの情報伝達方法の統一などを行うことで、付帯業務を削減することが求められています。


昨今のトレンド

事業部独自のシステムを全社共通のPLMプラットフォームに統合し、情報の一元管理を図ろうとする動きがみられます。しかしながら事業部ごとに異なる製品特性や業界固有要件が存在するため、全社PLMシステムに対する要件定義は非常に難易度が高く、また導入後を見据えて各事業部の多くのユーザーに浸透させていく必要があり、その進め方に悩まれているケースが多いのが実態です、


重要成功要因
  • 構想~設計~開発~実現化の各フェーズに応じたプロジェクト推進体制の構築・ロードマップ策定
    構想・設計フェーズから現場のメンバーを集めてしまうと「あるべき姿」はまとまらず、実現化フェーズの段階で社内外ユーザーへの啓蒙体制ができていなければ、「新業務」とその背後にある「取組みの狙い」が浸透しないまま稼働を迎えることになります。多くの事業部が関与するプロジェクトでは事業部トップとの事前調整が導入体制構築には不可欠であり、その調整のためには具体的なロードマップが必要となります。
  • 過去の慣習・ルールにとらわれない「あるべき業務」の策定と信念をもって推進する力
    PLMはその管理情報の特性上、多くの過去データを管理しており、管理方法や管理情報種も昔の(時には紙図面で管理していた時代の)慣習を引きずっていることが多いです。今の(そして、この先の)時代やシステムに合った管理方法とは何かをゼロベースで見直し、変化への影響を調査し、各事業部関与者への折衝を強い信念をもってやり通す必要があります。
  • ベンダーの業務理解能力に応じた適切なベンダーマネジメント
    定義した業務要件が、システムソリューションとかけ離れたものであれば、「絵に描いたモチ」となります。業務要件定義~システム要件定義の間で信頼のおけるシステムベンダーのメンバーの見極めと確保、並びに開発業務をかみ砕いて伝える努力が重要となります。

主なサービスと特徴
  • PLM成熟度モデルを用いた事業部/拠点ごとの現状レベル把握と到達目標レベルの認識合わせ、現状とのGAP認識
  • 過去のプロジェクト経験に基づく、プロジェクト構想~実現化までのロードマップ策定および各フェーズにおける体制構築
  • 企業/事業部固有業務と業界標準プロセスを踏まえた業務要件定義ならびにシステム要件への連携
  • 事業部横断での合意形成を図るためのプロジェクト企画と一定の時間を要する折衝活動の推進・実行
経営アジェンダとしてのPLM再構築

次の事業成長ステージに向けたBOM・マスタ統合

コンサルティングサービス

設計・製造・保守BOM・マスタの整流化統合


製造業の取り組むべき課題

急激に事業成長を遂げている中堅企業においては、個人戦から組織戦へと変革すべき踊場を迎える時期が来ます。開発部門で言えば、技術管理あるいは開発管理というスタッフ部門を強化し、業務の標準化、設計基準の制定、情報インフラの整備等を行うことが組織戦への脱皮と言えます。


昨今のトレンド

医療、自動車分野への新規参入が増える中、これらの整備がうまくいっていない製造業が散見されます。開発のステージゲート管理はどうすべきか、品番体系・品番管理はどうすべきか、各目的別BOMと変更管理はどうすべきか、出図や設計変更のリリース管理はどうすべきか。無手勝流に整備を進め、事業を拡大していった結果、BOM、図面、設計変更通知、サービスマニュアルといった、製造業の血流ともいうべき情報の精度が保てず、様々な問題を引き起こし、人は増やせどパフォーマンスは上がらず逆に悪化してしまう事態に、知らず知らずのうちにち陥っている企業が少なからず存在しているのが実態と考えています。


重要成功要因
  • 開発と工場のインターフェースとなる関所部門の設置・強化
  • 各部エースを巻き込んでの開発プロセス・ゲートの標準化
  • 日々の業務の中で着実に改善を実行し、必要な標準類・ルールや教育を積み上げていく体制の構築

主なサービスと特徴
  • 製品ライフサイクル全体に亘る業務・システムに精通したメンバーによる現状調査分析と改革企画の策定
  • BOM・マスタの発生源となる開発プロセス・ゲート管理の見直し・標準化
  • マスタデータ管理(主管や連携方法など)の見直し・標準化・移行計画の策定など
次の事業成長ステージに向けたBOM・マスタ統合

更なる製品コストマネジメント革新に向けて

コンサルティングサービス

製品コストマネジメント革新のためのプロダクトコストマネジメントシステムの構想・導入


製造業の取り組むべき課題

製品ライフサイクルの短命化はハイテクや消費財業界だけでなく、医療機器・精密機器・自動車といった業界でも相対的に短くなる一方です。このことは、製造業がコストダウンに取り組める時間が相対的に短くなっていることを意味しています。これまでは量産以後の「工程改善」やサプライヤの「協力」の結果、目標原価が達成できていた製品も、目標未達のまま製品ライフを終えるリスクが高まっています。他方で、研究開発競争は激化し、必要となる開発コストは以前と比べて高騰しつつあります。この結果、企業は以前より多額の研究開発投資を短い製品ライフの中で回収するという難題に直面しています。


昨今のトレンド

短い製品ライフにおいても生涯収益をしっかり確保していくためには、量産開始時点で目標原価の作りこみを完了しておく必要があり、そのための時間は原価企画プロセスを商品企画の初期段階から前倒しで実施することで確保されます。多くの企業でこうした原価企画の上流シフトの取り組みがトレンドとなりつつありますが、「日本国内では阿吽の呼吸で複数部門が意思疎通できるが、グローバルではやり方が標準化できていない」、「(BOM作成以前の)緩やかな企画構想段階の情報を管理・共有する基盤がない」といった課題にぶつかり、その進め方に悩まれているケースが多いのが実態です。


重要成功要因
  • グローバルでの原価要素の可視化・コストダウン成果の共有
    「なぜこのコストなのか」「どこから買うのが安いのか」「どこで作るのが安いのか」「どこに差異があるのか」「どうしたら下がるのか」といった原価情報をグローバルで可視化し共有することで、設計・生産・調達などの各部門がロケーションを問わず、最適な原価を作りこめる組織・プロセスを構築します。また、 コード発番やPLM上でのBOM作成よりも前の商品企画時点から、各人個別Excelではなく、統一のシステム基盤を用いて原価データをグローバルで一元的に管理します。
  • バイヤーからコストエンジニアへ(調達部門の原価推計能力・VE企画能力の改善)
    -原価構成の中で購入部品は最も大きなパイを占めており、原価の作りこみにおける調達部門の役割は極めて重要です。今後の調達部門は相見積もりで安いサプライヤを選ぶだけでなく、「あたかも自社で生産しているかのように」サプライヤの原価構造を把握し、VE施策を仕掛けていくことが重要なミッションとなります。

主なサービスと特徴
  • 原価企画・原価管理プロセスの現状アセスメントと改革ロードマップの策定
  • グローバル原価企画管理DB導入の企画・構想・導入(Siemens社 Teamcenter Product Cost Management)
  • POC(Proof of Concept)の実施を通じた、グローバル原価企画・管理の実現可能性検証
更なる製品コストマネジメント革新に向けて

プロフェッショナル

金澤 透/Toru Kanazawa

金澤 透/Toru Kanazawa

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

ハイテク業界をはじめとする製造業に対してグローバルでの経営管理およびサプライチェーンマネジメントの業務改革と情報システムの構想立案と導入・定着化コンサルティングを数多く手掛けている。 主な著書に『ハイリターン・マネジャー』(東洋経済)。 関連サービス ・ サプライチェーンマネジメント(SCM)(ナレッジ・サービス一覧はこちら) ・ カスタマーリレーションシップマネジメント(CRM)(ナレッジ・サー... さらに見る

藤岡 稔大/Toshihiro Fujioka

藤岡 稔大/Toshihiro Fujioka

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

外資系ERPベンダーから、大手コンサルティング会社を経て現職。一貫してSCM、生産管理領域の業務/組織/システム設計に従事。グローバル需給調整プロセス、S&OPの構築プロジェクトの経験が豊富であり、グローバルかつ大規模プロジェクトのマネジメントに強みを持つ。 関連サービス ・ サプライチェーンマネジメント(SCM)(ナレッジ・サービス一覧はこちら) ・ カスタマーリレーションシップマネジメント(C... さらに見る