企業経営
におけるESGの
対応

世界的な流れを振り返ると、企業経営における「ESG」の重要性が高まった転換点はいつだったのでしょうか。

節目となる出来事は2006年から2008年の間に集中しています。まずは2006年に国連が責任投資原則（PRI:Principles for Responsible Investment）を提唱したことが大きかった。投資家に対して、ESG情報を考慮した長期的な視点による投資行動を求めたのです。
当時は、その前年に起きたハリケーン・カトリーナの影響もあり、気候変動に対する危機意識が高まっていました。さらに、追い打ちをかけたのが2008年のリーマンショックです。
潰れるはずがないとされていた企業が短期利益を追求した結果潰れ、社会から大きなバッシングが巻き起こりました。こうした出来事により、アメリカの企業の多くはESGと向き合わざるを得なくなったのです。

それまで、サステナビリティはアメリカ企業にとって大きな関心事にはなっていませんでした。たとえば、森林を伐採して環境や社会に悪影響が及んだとしても、自社の成長は阻害されない、という意識です。
しかし、2008年以降、多くの企業が、自分たちの行動が環境や社会に影響を与え、長期的には利益を損なう結果につながることを認識しました。これを機に、ESGを経営に取り入れ、企業価値を向上させる企業が飛躍的に増えています。

そうすると、企業が消費者の関心を追い続けていては、ESGから離れかねない。

そうなんです。そこで、とくにグローバルでリーダーシップを発揮する企業は、「このまま消費者に寄り添っていくのは自滅行為」だと悟りました。まずは企業が主体となってESGを踏まえた長期的な経営方針を作り、そこに消費者を導いてサステナブルな社会・経済環境を実現しようというように、180度転換しています。
僕は2010年から2012年までアメリカにいて、この変化に衝撃を受けました。
当時も経済とサステナビリティの問題は認識していましたが、企業が経済成長を追求しつつ、営利活動とは離れたNGO的な組織が環境や社会の分野を担ってバランスを取るようなイメージを持っていました。
ところが、アメリカの大企業経営者に聞くと、「自分たちがサステナビリティを牽引するんだ」と言う。彼らは持続可能性を考慮しないと自分たちのビジネスに悪影響が降りかかることを理解していました。さらに、社会の一定層の間では、政府による発信よりも、AppleやNikeのような企業のメッセージが影響力を与えることを知っていたんです。

では、日本における状況はどうでしょうか。

日本では2018年頃からESGへの認知が広がりはじめました。アメリカからちょうど10年ほど遅れた形で、僕は今、10年前のアメリカでの体験を追体験しているような感覚をおぼえます。
2018年当時の日本は、「とりあえずSDGsを勉強しよう」「ESGって何？」という雰囲気でしたが、2022年の今はずいぶん課題が明確になってきたように感じます。カーボンニュートラルや人権問題などの観点から経営計画を考える企業が増え、ESGが日本の社会に浸透する上でのハードルはひとつ越えたように感じています。
ただ、海外と日本を比べて大きく違うのは、日本企業は「政府の動き」を待っているという点です。政府の動きを見ていれば、世の中の動きについていけると思っている。この危機感のなさが、グローバルの潮流からの後れにつながっているのではないでしょうか。

日本企業が変わらない背景には、現状維持を望む気持ちもありそうです。

そう思います。ただ、いくら現状維持を望んでも、根本的な「前提」が変わりつつあります。たとえばSDGsの各目標を三層に分類したウェディングケーキモデルでは、下から生物圏・社会圏・経済圏の順番で並んでいます。

ただ、そのためには、心理的な障壁を乗り越えなくてはいけません。 日本人は議論を嫌いますが、苦手意識を克服するか、それができなければ社内の外国人を議論の場に参加させてもいいのです。 あるいは、既存の団体の考え方に不満があるなら、自ら新しい団体を立ち上げて、より摩擦の少ない合意形成の場を作ってもいい。その気になれば、できることはいくらでもあります。ただし、日本企業だけで結集してもグローバルでの影響力は発揮できないので、国際的な団体にしなければなりません。

ここまでのお話を聞いて、現在起きている社会的な変化を踏まえて事業のフレームを作り直そうとすると、自然とESG経営に近づくように感じました。

おっしゃるとおりですね。その意味では、すでにESGのうちG（ガバナンス）を意識している日本企業は多いと思います。
日本では、ガバナンスは「不祥事対策」という文脈で広がってきました。これまでに大手企業による不祥事はたびたびニュースになり、中には市場からの撤退を余儀なくされた企業も出ています。企業のサステナビリティを高めるため、社外取締役に弁護士や会計士などを入れて管理体制を整え、法令遵守を心がける企業は確実に増えています。
ただ、ESGの本質から言えば、ガバナンスの意味は不祥事対策に限定されるものではありません。ガバナンスの最大のテーマは、「長期的な観点」を企業の意思決定に反映させることにあります。
何もしなければ、企業は短期的な利害にとらわれ、むしろ企業のサステナビリティを損なう意思決定を下してしまう。不祥事は、そうした短絡的な意思決定の結果のひとつにすぎません。

昨年、東京証券取引所が公開した改訂コーポレートガバナンス・コードでも、独立社外取締役の選任や多様性の確保が記載されました。これは企業のガバナンスを強化しますか？

そうですね。今回の改訂には多様性の確保やサステナビリティを巡る課題への取り組みなどが盛り込まれており、長期視点の強化につながることは間違いありません。ただ、ここには、日本企業が自浄作用では変われなかったという背景があります。

僕はここ5年ほど金融庁と議論を続けてきましたが、実は職員の中には、今回の規則導入には難色を示している方もいました。「政府主導でやると、護送船団方式（※もっとも経営体力のない企業を保護し、過度な競争を避けて産業の存続を高める政策）になってしまう」と。
彼らとしては、行政指導や法規制ではなく、民間企業の競争にまかせてESGを進めたいという考えがありました。しかし、日本では思うようにESG経営が浸透してこなかったことから、ある意味で再び政府がルールをつくるという苦渋の決断をしたわけです。

まずは社内やサプライヤーの声を集めて、今起こっている変化を把握する。それが経営のサステナビリティにつながるんですね。

はい。ただ、いきなり「サプライヤーの話を聞いてこい」と社員に指示を出したところで、おそらく収穫は得られません。どのような情報を得るべきかがわかっていないからです。
そういった意味では、ESGについて専門的な知識がある人のサポートは重要だと思います。事前に、自社のビジネスモデルの脆弱性などのリスクについて仮説を立て、どう検証するかを整理しなくてはいけません。
最近は、「取締役トレーニング」なんて言葉もあります。これまでの取締役や監査役は、10年後、20年後のリスクを想定しなくても、せいぜい3年先を見ていればよかった。今起こっていることをシンプルに言うと、その射程がどんどん長期的になってきているんです。
必要なのは、ビジネスや経営を見る視点を、長期に延ばすための学び直しです。これは、経営陣や監査役に限らず、あらゆる人に必要なトレーニングだと思います。