真のペイシェントエンゲージメント実現に向けて- 日米欧のコンサルタントが語る

田尾 隆幸（デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 ライフサイエンス＆ヘルスケア　ディレクター：以下「田尾」）

製薬企業は現在、真のペイシェント・セントリシティ実現に向けて、いかに患者さんと接点を持つのか（患者エンゲージメント）について模索を重ねています。そこで本日は、米国や欧州、そして日本においてペイシェント・セントリシティの取り組みがどのように進んでいるのか、どのような課題があるのかについて各地域の専門家として意見交換したいと思います。

まず米国と欧州のそれぞれの地域で患者エンゲージメントがどのような段階にあるのか、どのようなトレンドがあるのかについてお話しいただけますか。

ジョナサン・フォックス（米国デロイト コンサルティング　マネージングディレクター：以下「フォックス」）

米国においては、狭義での患者サービスと、広義での患者エンゲージメントでは取り組みレベルに差があると言えます。

患者サービスとは、患者が適切な医療サービスを受けられるようにするものです。ご存じのように米国の医療保険の環境は非常に複雑であり、治療も細分化されています。よって、専門的な治療を受けられるようにするために、患者にはさまざまな支援が必要になります。患者サービスを提供する組織も、患者のアドヒアランスを高め、治療成果の改善や満足度の向上に向けて患者さんと日々接点を持っています。米国では、このような患者サービスは非常に高いレベルにあり、成熟しています。

一方、患者エンゲージメントでは、製薬企業は大きなインパクトをまだ生み出せていません。製薬企業の手元にはさまざまな患者データがあり、企業もその価値を認識しています。企業としても、そのデータを利活用してデジタルヘルスソリューションに仕立て上げ、エンゲージメントを向上させたいと考えています。成功例も出てきてはいるものの、まだまだ道半ばだと言えるでしょう。

田尾：米国では患者サービスは従来から製薬企業が提供するものでしたか？

フォックス：今までは患者サービスは第三者から提供されるのが一般的でした。しかし、最近では製薬企業も社内でプラットフォームやケイパビリティを構築して、患者サービスのコアな部分を提供しています。患者さんが適切な治療を受けられるよう、製薬企業としても主体的に支援することができるからです。特に、高額かつ治療プロセスが複雑な再生医療の領域では、製薬企業が自社で手掛ける患者サービスの重要性が高まり、実際に拡大してきています。

田尾：患者さんが患者サービスを受けたいと思う動機は何でしょうか？例えば日本でも製薬企業は患者向けのアプリを提供するなど、患者サービスの拡充を図っています。しかし、患者さんがアプリをダウンロードして、ログインして、自分の情報を入力するには高いハードルがあります。アプリなどの患者サービスの利用を促すために、患者さんにはどのようなメリットを訴求するべきでしょうか？

フォックス：米国においては、さきほど申し上げた通り、適切な治療にアクセスしたい、複雑な仕組みの健康保険をうまく活用したい、というのが患者サービスを利用する患者さんとしての直接的な動機となります。

より広義の患者エンゲージメントについては、今ご指摘されたような患者向けアプリといったデジタルソリューションの利用は米国でもあまり進んでいません。製薬企業としてソリューションを作って患者さんに提供するだけではなく、デジタルソリューションにまつわるエコシステムをどのように構築していくのか、という点が私たちがクライアント企業と議論しているポイントです。適切なエコシステムがあって初めて、デジタルソリューションの利用が進んでいくと考えています。

田尾：おっしゃる通りですね。エコシステムというのがキーワードになりそうです。では、欧州の状況はいかがでしょうか？

フィリップ・メイル（スイス モニター デロイト ディレクター：以下「メイル」）

欧州も同じような状況だと言えます。この5～6年、製薬企業は今までのやり方から患者さんを中心にした取り組みに変えていこうと取り組んでいますが、出ている成果は一様ではありません。

国ごとにも取り組み状況にばらつきがあり、疾患領域によっても、提供されている患者サービスの内容にもばらつきがあります。また、米国と比較すると欧州のソリューションは一定の分野にピンポイントに絞り込まれていることが特徴的です。

製薬企業として踏み込んだ患者エンゲージメントを展開していく上で、欧州には制約が大きいことも指摘できるでしょう。個人データの利用を規制するEU一般データ保護規則（GDPR）などの規制の影響を受けるためです。ただしその一方で、治療計画は米国に比べるとシンプルであるため、適切な治療を受けるという観点からの患者エンゲージメントの動機付けは若干低いのかもしれません。

田尾：患者サービスの取り組みにはばらつきがあるとおっしゃいました。特に進んでいる国や、疾患領域はありますか？

メイル：歴史的に、慢性疾患に対する患者さんへのサポートは充実しています。慢性疾患は患者さんの人数も多いため、製薬企業として患者エンゲージメントを高めたいという動機になるのも当然です。またきめ細やかな管理が求められる精神・神経疾患領域でも患者エンゲージメントが重要になります。

国という点では、最近特に大きな動きがあったのがドイツです。ドイツではデジタルヘルスケア法（DVG）が成立し、これがデジタルヘルスを大きく推進させるきっかけになると期待されています。この法律の下、デジタルヘルスソリューション（DiGA）の処方がヘルスケアシステムに組み込まれました。つまり、デジタルヘルスアプリの利用が公的保険の対象になったのです。デジタルヘルスアプリを処方する医師が増加し、保険適用になるため患者も受け入れやすくなります。患者がデジタルヘルスアプリを利用しやすくなるため、デジタルヘルスの市場が拡大していくでしょう。

この動きに呼応して、患者向けのソリューションも成熟してきています。デロイトでは数年前から大手製薬企業とデジタルアプリの開発に取り組んでいますが、今デジタルアプリが患者に受け入れられている状況は数年前には考えられなかったレベルです。もちろん、デジタルソリューションについても臨床試験で成果が証明される必要があります。デジタルツールを使ったほうが高い治療効果を出せるということを示していく必要があるのです。

田尾：日本でも3～4年前から製薬企業が患者向けアプリの提供を始めています。ただし、実際のデータを把握して、そこからインサイトを得るところまでは踏み込んでいませんでした。しかしこの1〜2年ほどで、大手製薬企業が患者エンゲージメントの取り組みに本腰を入れ始めており、製薬企業のほうから積極的に患者さんに働きかけようとする動きが活発になっています。特に希少疾患の患者さんに対してエンゲージメントを高めようとしていますが、この戦略を精神・神経疾患領域やがんの領域にも拡大していけると考えています。

お二人は、このような患者エンゲージメントを高めていくために、製薬企業には何が求められているとお考えですか？

メイル：患者エンゲージメントの本質な目的は、患者さんに対する価値提供を高めていこうということです。例えば、ロシュでは、事業活動とは患者さんのためであり、地球のためであり、そして利益のためのものであると定義し、「トリプルボトムライン」というコンセプトを掲げています。この点をもう少し突き詰めて、捉え直していく必要があると思います。つまり、「何が患者さんにとっての価値なのか」ということを考えるべきだ、ということです。

患者さんにメリットがわかりやすいソリューションや、治療情報がほとんど入手できないような希少疾患の分野では、すぐに価値を実感してもらえることになります。

全く別の観点から患者さんへの価値を考えると、ペイシェントジャーニー全体を捉えることが必要になります。なにか1つのソリューションで価値提供するのではなく、ペイシェントジャーニー全体として価値を高めていくべきです。そのためには、医療従事者やIT/デジタル企業などさまざまなプレイヤーと連携してソリューションの拡充を図る必要があります。それに注力することで更なるイノベーションを創出していけるでしょう。例えば遠隔医療はペイシェントジャーニー全体の価値を高め、イノベーションの力が発揮される分野です。スイスでは、iPhoneを使って皮膚の症状をスキャンし、病院に出向かなくても皮膚科診療を受けられるツールが提供されています。このように治療という一局面にフォーカスするのではなく、ペイシェントジャーニー全体に対する価値提供を模索することが必要です。

フォックス：多様なプレイヤーと協業するという意味で、やはりエコシステムが重要になるでしょう。今までは製薬企業が主導で患者エンゲージメントに乗り出していましたが画一的だったと言えます。患者さん個人の特性や嗜好とは関係なく、製薬企業が有している薬剤の情報やデジタルソリューションを提供していたのです。これからは、より正確に患者さんの状況を捉え、個別最適なサービスを提供していく必要があります。例えば、多発性硬化症の患者さんのことを考えてみましょう。患者さんは女性に多く特定の年齢層に集中しています。多発性硬化症の患者さんは何に関心を持っているのでしょうか？どのような日常生活を送っているのでしょうか？それに対して、製薬企業は自社で、あるいはエコシステムとしてどのように応えていけるのでしょうか？これに解を導き出していくのが製薬企業に求められていることでしょう。

田尾：欧州や米国において患者エンゲージメントに関するエコシステムは存在していると言えますか？

メイル：欧州のエコシステムはまだ初期段階であり、進化の途上にあると言えます。たとえばある大手製薬企業は前述の多発性硬化症に関連した患者サービスのツールを開発していますが、これはどちらかというと非常に絞り込まれたピンポイントのエコシステムであると言えます。

興味深い事例をご紹介しましょう。新型コロナのパンデミックの最中に、がん患者さんの多くは感染を恐れて外出を控えざるを得ませんでした。そこに登場したのがウーバーイーツのようなサービスで、高リスクのがん患者さん向けに食料品の配送を実施したのです。製薬企業としてただ純粋に治療サービスだけを提供するのではなく、患者さんの生活全般に関わっていくことができる、ということが分かります。これは患者さんを取り巻くエコシステム形成の一例と言えます。

フォックス：米国でもさまざまな連携が進んでいます。例えば、バイオジェンとAppleのように、大手製薬企業と大手テクノロジー企業の間での提携もあります。この提携では、多発性硬化症の患者さんのデータを捕捉して、病気の進行の兆候を特定しようとしています。また、スタートアップが開発したデジタルヘルスソリューションを製薬企業と連携してマーケットインするなど、スタートアップ企業と製薬企業の提携関係も出てきています。ただ、今挙げたような連携において、製薬企業、テクノロジー企業、プロバイダー（医療従事者）、スタートアップ企業といったプレイヤー間に強固なつながりが欠けているのは残念なことです。デジタルヘルスソリューションの市場拡大に際しては、より幅広い強固なエコシステム形成が必要になります。

田尾：日本においては、パーキンソン病の患者さんに対するエコシステムや希少疾患の早期診断を目指したコンソーシアムなどが存在しています。パーキンソン病の患者さんに対するエコシステムに関しては、大手製薬企業が中心となり、デロイトも含めてパートナーシップを組みました。パーキンソン病患者さんの症状をモニタリングできるモバイルアプリおよびウェアラブルデバイスを開発・提供しました。また、通院が難しい患者さんに対して、オンライン診療やオンライン服薬指導、患者さん宅への薬剤配送なども実現しており、患者さんの生活をエンドツーエンドでサポートする非常にすばらしいエコシステムが形成されています。

ところで、このようなエコシステムはどのようなビジネスモデルであるべきでしょうか？製薬企業にとってはアドヒアランスが高まると企業としての収益に繋がりえます。しかし、医療従事者やテクノロジーのスタートアップといった他のプレイヤーはどうでしょうか？ビジネスという観点から、どのようにエコシステムを拡大していけるでしょうか？

メイル：ドイツでは、先ほど申し上げた通り、デジタルヘルスアプリが公的保険の対象になるDiGAがカギになります。これはお金の流れを変えるもので、デジタルヘルスのエコシステムの前進を促します。DiGAの制度で医師が受け取る報酬が増加するわけではありませんが、医師としてはデジタルヘルスアプリの処方も検討の俎上に上がるということです。

フォックス：今、患者さんだけではなく消費者全体の間でウェルネスの概念が広まっています。これが包括的なエコシステムの形成につながると考えています。製薬企業としても、ウェルネスに関する部門を立ち上げるなど、この分野に入っていこうとしています。例えば、アステラス製薬のRx+事業では、医療用医薬品（Rx）事業で培った強みに、異分野の技術や知見を融合させることを目指し、この部門を単体事業として独立させています。

ただし、ウェルネスやウェルビーイングの追求は社会全体としてはポジティブなことですが、製薬企業がこういった概念にシフトしていくのは容易なことではありません。製薬企業が注目していることと、患者さんや消費者の目線は必ずしも一致していません。先ほどプレイヤー間のつながりが欠如していると話しましたが、その原因は、消費者や製薬企業といった異なるステークホルダーの目標がそれぞれ異なっていることにあると言えます。

田尾：患者エンゲージメントを新たなビジネスモデルとして確立していくために、米国や欧州ではどのようなハードルがありますか？

フォックス：米国にはさまざまな過去の失敗や文化的な障壁があります。新しいソリューションの構築や実装にあたっては、製薬企業のリスクに対する組織哲学が課題になることもあります。デジタルヘルスの領域が進化する中で、製薬企業は今後どの程度リスクを取っていきたいのか考えていく必要があります。

2つ目のポイントは競争の問題です。市場には既にデジタルヘルスのソリューションが存在します。自社として新たなソリューション（アセット）を開発するのか、あるいは既存の企業と提携するのか、製薬企業は考えることになります。

3つ目は、これまでの話しに関連しますが、顧客との関係性の問題です。製薬企業が医療従事者や患者さんとの関係を構築していなければ、または、自社ブランドを認知してもらっていなければ、どのようにして自社のデジタルソリューションを広めていけるのでしょうか。

デロイトでは最近、医師に対してデジタルソリューションに関する市場調査を実施しました。その中で、必ずしもすべての医師がこのようなデジタルソリューションを前向きにとらえていないことが分かりました。患者さんの手に委ねることが必ずしも歓迎されていないのです。「最善の治療を判断するのは医師である自分だ」と考える医師もいるのです。製薬企業としては、より広範なエコシステムを形成する観点で各ステークホルダーとの関係性を強化していく必要があります。

メイル：欧州はかなり慎重な姿勢を取っています。これはデジタルヘルスに限ったことではありませんが、医療の分野では白黒つけられないグレーの領域が広く、答えのない問いはあたかも倫理的なジレンマを引き起こすもののようです。例えば、何らかの病気の診断を受けた患者に告知すべきでしょうか？もちろん告知するメリットはありますが、リスクが非常に少ない場合や、回復の見込みがない場合などにも告知が本当に必要なのでしょうか？患者さんが余計な心配を抱え込むだけにならないでしょうか？医療においては絶対いというものは存在しません。デジタルソリューションの活用についても、このようなグレー領域が出てくると思います。

田尾：日本でも、患者サービスについて医師に関与してもらうことが重要な要素になります。こういった考え方に不慣れな場合は躊躇してしまうことになるかもしれません。患者さん自身でデータを追跡するメリットは何なのか、自分はその中で医師として何をするべきなのか、リアルタイムでモニタリング時間があるのか、という疑問も生まれかねませんね。患者エンゲージメントを高めていくに向けては、医療従事者に対するメリットをいかに訴求するかも大事なポイントであることが理解できました。

さて、最後の質問です。患者サービスは患者さんにとっても社会にとっても前向きな動きであり、製薬企業のメリットにもなるものです。ただしハードルはあります。このような理解に立った上で、デロイトとしてはどのように患者エンゲージメントの推進をサポートしていけるでしょうか？

メイル：大きく3つあります。1つ目は、マインドセットを変えていくことです。患者サービスには大きなメリットがあるという認識が高まってきていますから、デロイトとしてこの流れが止まらないように業界全体を盛り上げていく必要があります。

2つ目は、より戦略的なことです。製薬企業としてどこに投資を振り向けていくのかについて、製薬企業と一緒に考えていくことができます。どの疾患領域やどの製品に注力した患者エンゲージメントを展開していくのかを検討することも必要ですし、実際にどのレベルで投資を実行していくのか、さらには、テクノロジー企業やスタートアップとどのようにパートナーシップを組んでいくべきかについても考える必要があります。

3つ目は、ソリューションの構築そのものです。製薬企業のコアコンピタンスを組み入れた上で、実際に使えるソリューションを構築していくことができます。

フォックス：私はデロイトのアセットに注目しています。製薬企業のビジネスモデルを支えるソリューションをデロイトは開発しています。また、デロイトにはグローバルなヘルスケア・ライフサイエンスに係るネットワークがあるだけではなく、保険やテクノロジーのセクターにも精通しており、エコシステムの媒介役となることができると考えています。

例えば、再生医療やがんの領域について、デロイトは米国でワーキンググループを立ち上げました。それぞれの領域のクライアントを集め、直面している課題やどのように乗り越えていくべきかについて、話し合っていくものです。このようなワーキンググループを通じて、業界全体で見解を確立し、今後のトレンドを形作るのです。これも、デロイトが果たせる、果たしていくべき役割だと思います。

田尾：各地域の現状や今後の方向性について意見交換できた貴重な機会でした。各地域からお互いに学ぶことで、その知識や経験を生かして患者エンゲージメントの加速につなげていくことができるでしょう。デロイトは患者さんの体験を向上させ、社会全体をより良くしていくために、ペイシェント・セントリシティの実現に貢献していきます。

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