Czego obawiają się polskie firmy rodzinne w obliczu zapewnienia kontynuacji działalności?

Deloitte Private jest międzynarodową grupą ekspertów działającą w obszarze firm prywatnych i rodzinnych. Posiadamy bogate doświadczenie w świadczeniu usług dla tego sektora biznesu, a naszym celem jest pogłębianie współpracy i budowanie długoterminowych relacji, dzięki którym lepiej rozumiemy potrzeby i wyzwania stojące przed firmami rodzinnymi. Spotykamy się z przedstawicielami firm rodzinnych i prywatnych, aby rozmawiać o wyzwaniach i możliwościach, które przed nimi stoją, w poszukiwaniu najdogodniejszych rozwiązań.

Podczas spotkania EMEA Family Business Leadership Meeting, które odbyło się w Warszawie, polscy i globalni liderzy Deloitte Private rozmawiali z założycielami znanych polskich firm prywatnych o wyzwaniach, których aktualnie doświadczają i spodziewają się w najbliższych latach. Jeśli mielibyśmy porównać sytuację firm rodzinnych w Polsce względem rynków zagranicznych, to możemy z całą pewnością stwierdzić, że mamy do czynienia ze stosunkowo młodą gospodarką. Duża część polskich spółek rodzinnych i prywatnych rozpoczęła swoją działalność na przełomie lat 80 i 90-tych dwudziestego wieku. Mówimy tu o okresie transformacji systemowej, w wyniku której z gospodarki centralnie planowanej przechodzono do gospodarki wolnorynkowej, uwzględniającej m.in. prywatyzację przedsiębiorstw i zwiększenie swobód gospodarczych. Te same firmy dziś po 25-30 latach swojej działalności, dopiero przymierzają się do przekazania władzy drugiemu pokoleniu. Problem transferu międzypokoleniowego jest nadal jednym z najczęściej wymienianych wyzwań stojących przed założycielami firm rodzinnych w Polsce. O sukcesji rozmawialiśmy ze Zbigniewem Inglotem - Prezesem Zarządu firmy Inglot, Jerzym Furmanem – Prezesem Zarządu firmy Aflofarm oraz Rafałem Chwastem – Wiceprezesem grupy Nowy Styl. Polskie firmy rodzinne skupiają się dzisiaj na wyzwaniu jakim jest uzyskanie równowagi pomiędzy realizacją bieżących celów biznesowych, a budowaniem długoterminowej wartości. Natomiast przeprowadzenie sukcesji w odpowiednim momencie i w odpowiedni sposób pozwoliłoby utrzymać ten balans.

Sukcesja jest dla nas nowym zjawiskiem i obecnie bardzo modnym tematem w Polsce. Po raz pierwszy od kilku lat nowa generacja bardzo mocno wchodzi do firm i dość ekspansywnie zaznacza swoją obecność, więc jest to dla nas novum, którego musimy się nauczyć.

- mówi Zbigniew Inglot, Prezes Zarządu Inglot

Firma rodzinna Inglot powstała w 1983 roku w Przemyślu, gdzie do dziś ma swoją siedzibę. Jest firmą kosmetyczną o zasięgu globalnym i właścicielem jednej z najlepiej rozpoznawanych marek na świecie. Sklepy Inglot mieszczą się na sześciu kontynentach w ponad 800 lokalizacjach, takich jak Oxford Street w Londynie, przez Piazza del Duomo w Mediolanie, Times Square w Nowym Jorku, czy Grand Canal Shoppes w Las Vegas. Do kadry zarządzającej Inglot dołącza właśnie drugie pokolenie.

Sukcesorzy zwykle są już przygotowani, posiadają odpowiednie wykształcenie oraz doświadczenie w prowadzeniu biznesu rodzinnego. Duże nadzieje pokładane są w kolejnych pokoleniach, w tym jak sprawnie przyswajają wszelkie nowinki technologiczne, które błyskawicznie opanowują świat biznesu oraz w łatwości z jaką przemieszczają się po świecie, gdzie często w lepszym stopniu niż nestorzy, posługują się wieloma językami. Z pewnością warto jest postawić na nowe pokolenie, choćby również dlatego, że wnosi ono do biznesu nową energię, znajomość i wyczucie trendów oraz innowacyjne podejście i efektywną komunikację z klientem. Natomiast wśród wyzwań, które właściciele dostrzegają na etapie wejścia drugiego pokolenia do firm, jest m.in. umiejętne oszacowanie, jaki zakres władzy i które konkretnie zadania można im całkowicie powierzyć. Właściciele nadal mają obawy przed dołączeniem kolejnej generacji i być może czują się bezpiecznie uważając, że firma powinna rozwijać się według starych sprawdzonych wzorców. Z czego wynika taka obawa? Najczęściej padającą odpowiedzią był brak doświadczenia młodych sukcesorów w zarządzaniu firmą, jej strategią i zasobami, ale także brak doświadczenia życiowego, które pozwoliłoby lepiej wyważać różnego rodzaju decyzje biznesowe. Właściciele często też są przekonani, że nikt nie poprowadzi biznesu lepiej niż oni sami, co nie do końca wydaje się być właściwym podejściem.

Nie jest najlepszym rozwiązaniem przekazanie władzy od razu w całości. Na początku tego procesu właściciele powinni wspierać sukcesorów wcielając się w rolę ich doradców. Z drugiej strony powinni oni skupić się jednak bardziej na poszukiwaniu nowych rozwiązań dla samych siebie, co nie tylko pozwoli im nie stać w miejscu i poszerzać horyzonty, ale również odwróci uwagę od biznesu i ułatwi następcom, jak i samej firmie dalszy właściwy rozwój. Zauważam też inne wyzwanie. Rozmawiając dziś ze swoimi wnukami, widzę, że ich ambicje nie koniecznie krążą wokół biznesu naszej firmy. W takiej sytuacji należy zastanowić się czy i jak możemy te zainteresowanie rozbudzić, co jako wyzwanie przekazuję moim synom.

- mówi Andrzej Furman, Prezes Zarządu Aflofarm

Aflofarm jest firmą farmaceutyczną, powstałą w Pabianicach w 1989 r. pod nazwą Aflopa. Jest niekwestionowanym liderem na rynku OTC i nieustannie rozwija swoją działalność. Firmę założyli Andrzej i Grażyna Furmanowie, którzy są związani z przemysłem farmaceutycznym od początku lat 80. Od 2006 r. firmą zarządzają synowie właścicieli - Jacek, Tomasz i Wojciech.

Sukcesja nie jest jednak płynnym i bezkolizyjnym procesem. Częstym problemem spotykanym w trakcie jej przeprowadzania są konflikty wewnątrz rodziny, które mają bezpośredni wpływ na zachwianie prawidłowego funkcjonowania firmy. Jak można zadbać o płynność kontynuacji działalności firmy rodzinnej? Skutecznym rozwiązaniem tego problemu jest z pewnością konstytucja rodzinna, czyli kodeks zasad określających kierunek i sposób prowadzenia firmy. Powstanie tego dokumentu, czy zestawu dokumentów jest wynikiem wspólnej pracy rodziny zaangażowanej w zarządzanie firmą, przy wsparciu doradców ds. konstytucji rodzinnych. Konstytucja rodzinna określa wspólne rodzinne wartości, cele, przekonania oraz zasady postępowania w różnych obszarach życia – w relacjach profesjonalnych i ekonomicznych pomiędzy rodziną a firmą, a także w relacjach z klientami i interesariuszami, lub w sposobie prowadzenia biznesu, w celu zapewnienia trwałości i wzrostu w perspektywie wielopokoleniowej. Każda konstytucja jest unikatowa, ma charakter indywidualny i odzwierciedla potrzeby wyłącznie danej rodziny. Odpowiednio skonstruowana konstytucja rodzinna gwarantuje międzypokoleniową stabilność firmy.

Obok sukcesji pojawia się także dylemat – jakie działania może podjąć właściciel, jeśli sukcesja nie jest możliwa? Odpowiedź wydaje się krótka i prosta – sprzedaż. Natomiast wchodząc w większą szczegółowość, możemy wyróżnić kilka scenariuszy zbycia firmy rodzinnej, np. sprzedaż większości udziałów i pozostanie w swojej firmie nadal w roli zarządzającej i rozwijanie firmy wspólnie z nowym większościowym właścicielem, sprzedaż całościowa firmy z pozostaniem w niej w roli zarządzającej lub nadzorującej, czy też sprzedaż całościowa z całkowitym wycofaniem się z firmy. Właściciele, z którymi mamy przyjemność rozmawiać mieli podobne dylematy i nie jednemu udało się pomyślnie przeprowadzić proces sprzedaży swojego przedsiębiorstwa. Natomiast pojawiają się też nieco inne wątpliwości powiązane z sukcesją, a właściwie jej brakiem, gdyż nie każdy przedsiębiorca czuje się komfortowo z wizją przekazania dorobku swego życia w obce ręce.

Dla założycieli Nowego Stylu Adama i Jerzego Krzanowskich, dzisiaj będących przed 50-tką, nie było dylematem to, czy sukcesorzy powinni przejąć stery w firmie. Dwaj bracia byli i są aktywni w biznesie i bez względu na sytuację ekonomiczną potrafili nawet w czasach kryzysu odnosić sukcesy oraz zachować rentowność firmy na stałym wysokim poziomie. Zastanawiali się jednak w pewnym momencie, czy nie powinni wprowadzić do kadry zarządzającej kogoś z zewnątrz. Taka duża zmiana została w końcu przeprowadzona i do Zarządu Nowego Stylu dołączyli trzej nowi członkowie, wyposażeni w zróżnicowany bagaż doświadczeń zaczerpnięty z różnych obszarów biznesu.

- mówi Rafał Chwast, Wiceprezes Zarządu Nowy Styl

Nowy Styl Group to jedna z najszybciej rozwijających się firm meblarski na świecie. Założona przez braci Adama i Jerzego Krzanowskich w 1992 r. w Krośnie, dziś może poszczycić się wypracowaną pozycją trzeciego największego producenta krzeseł i mebli biurowych w Europie. W życie wspólnego rodzinnego biznesu angażują się już córki Jerzego, Patrycja i Katarzyna Krzanowskie.

Sukcesja jest jednym z kilku kluczowych wyzwań stojących przed firmami rodzinnymi. W zależności od wielkości czy profilu działalności firmy rodzinnej, zakres wyzwań może się różnić. Średnie i duże przedsiębiorstwa, które działają również poza granicami naszego kraju, mogą napotykać inne przeszkody, charakterystyczne dla danych rynków lokalnych. Poruszając się po tych rynkach często można natrafić na specyficzne regulacje prawno-administracyjne dedykowane dla biznesu, które w porównaniu do polskich realiów są odmienne i często dość skomplikowane, a do tego szybko się zmieniają i w wielu przypadkach tracą swoją ważność już nawet po kilku miesiącach.

Mamy wiele innych problemów, które wynikają z globalnego zasięgu naszej działalności i obecności na ponad 90 rynkach na świecie. W konsekwencji czego mamy do czynienia z wieloma różnymi regulacjami prawnymi występującymi na tych rynkach, których z kolei nie jesteśmy w stanie opanowywać w pojedynkę, za czym idzie potrzeba korzystania ze wsparcia takich doradców, jak Deloitte.

- mówi Zbigniew Inglot, Prezes Zarządu Inglot

W obliczu wielu wyzwań, z którymi mierzą się polskie firmy rodzinne, ważne jest aby umieć właściwie je definiować, co umożliwi wspólne wypracowanie najlepszych rozwiązań. Firmy rodzinne wyróżniają się wśród pozostałych przedsiębiorstw swoistym dualizmem przejawiającym się w przenikaniu się dwóch sfer: biznesu i rodziny. Identyfikator ten jednak stawia sektor biznesu rodzinnego zarówno w blasku jak i w cieniu, dlatego tak ważne jest, aby umiejętnie rozgraniczyć obie sfery i zadbać o efektywną komunikację międzypokoleniową, m.in. w oparciu o ustrukturyzowane konstytucje rodzinne.