Polska fundacja rodzinna

Ustawa o fundacji rodzinnej ma wejść do polskiego porządku prawnego w styczniu 2022 roku. Wielu właścicieli firm rodzinnych upatruje w niej rozwiązania swoich dylematów związanych z przekazaniem firmy następnym pokoleniom, dlatego warto już teraz zacząć przygotowania do jej założenia.

W ostatnim czasie wiele można było usłyszeć o pracach Ministerstwa Rozwoju, Pracy i Technologii nad ustawą mającą wprowadzić fundację rodzinną do polskiego porządku prawnego. Temat ten budzi wiele emocji zarówno wśród organizacji zrzeszających przedstawicieli polskiego biznesu, jak i prawników. Z naszych rozmów z właścicielami firm rodzinnych wynika, że już teraz wielu z nich upatruje w fundacji rodzinnej rozwiązania swoich dylematów związanych z przekazaniem firmy następnym pokoleniom.

Fundacje rodzinne działają w wielu krajach europejskich i są popularną formą sprawowania kontroli nad majątkiem w znanych wielopokoleniowych firmach. Również wielu właścicieli polskich firm zdecydowało się na założenie fundacji rodzinnej poza granicami kraju. Jak dotąd z uwagi na wysokie koszty funkcjonowania za granicą fundacja rodzinna była w zasięgu tylko największych firm, które gotowe były na ten krok. Teraz ma się to zmienić.
 

Jakie cele realizuje fundacja rodzinna?

Najważniejszym i kluczowym celem założenia fundacji rodzinnej jest umożliwienie firmie rodzinnej przetrwania przez kolejne pokolenia, już w rękach spadkobierców założyciela. Zachowanie długowieczności firmy następuje poprzez koncentrację rodzinnej kontroli nad majątkiem firmy w jednym podmiocie, który nie ma wspólników czy też właścicieli, a tym samym daje ochronę przed rozproszeniem kapitału rodzinnego, prowadzącym często do przejęcia kontroli nad firmą przez podmioty trzecie. Zadaniem fundacji jest zatem gromadzenie kapitału i pomnażanie go dla kolejnych pokoleń zgodnie z filozofią, że nasza firma nie należy tylko do nas, lecz również do naszych dzieci i przyszłych pokoleń naszego rodu. Fundacja rodzinna ma również szereg innych zalet, zwłaszcza w stosunku do obecnie dostępnych w Polsce rozwiązań prawnych. Są to przede wszystkim elastyczność na wielu polach, możliwość rozdzielenia roli beneficjenta fundacji oraz osoby decydującej o przyszłości majątku fundacji. Co już na tym etapie pozwala stwierdzić, że będzie to instrument prawny całkowicie odmienny od spółek handlowych. Na obecnym etapie prac nad projektem nie są jeszcze znane szczegółowe regulacje podatkowe, ale i te powinny z założenia zachęcać przedsiębiorców do skorzystania z instytucji fundacji rodzinnej.

Kiedy można założyć fundację rodzinną?

Aby fundacja funkcjonowała efektywnie i odzwierciedlała cele, dla których została powołana, należy dobrze przygotować się do jej założenia. Jeśli zgodnie z zapowiedziami ustawa o fundacjach rodzinnych wejdzie w życie w Polsce 1 stycznia 2022 roku, to zainteresowanym przedsiębiorcom pozostaje rok na przygotowania. To tylko pozornie dużo czasu, bo przygotowanie planów sukcesyjnych trwa stosunkowo długo i wymaga przestrzeni na przemyślenia oraz dyskusję na temat wspólnych celów, zasad funkcjonowania oraz zadań poszczególnych członków rodziny. W prace nad fundacją rodzinną warto zaangażować nie tylko właścicieli, ale też szerzej, sukcesorów i innych członków rodziny związanych z firmą, a czasem nawet zaufane osoby trzecie zasiadające w zarządzie firmy. Celem rozmów jest wypracowanie spójnego stanowiska rodziny w najważniejszych obszarach, bardzo istotnych dla efektywnego funkcjonowania firmy rodzinnej. Nasze doświadczenia wskazują, że takie dyskusje przynoszą najlepsze efekty, gdy są moderowane przez zewnętrznych doradców biznesowych i prawnych, którzy na bieżąco doradzają członkom rodziny, przedstawiają możliwe rozwiązania jak również spisują wszystkie ustalenia i wdrażają je w życie.

Różnica między fundacją rodzinną a spółką

Podstawową różnicą pomiędzy spółką a fundacją jest to, że sukcesorzy nie stają się wspólnikami fundacji, nie mogą również swoich praw zbyć lub przekazać swoim następcom. Jeśli celem rodziny wcale nie jest zachowanie firmy w jej rękach na pokolenia, a sukcesorzy mają mieć swobodę wyjścia z firmy rodzinnej i spieniężenia swojego udziału, to fundacja rodzinna w ogóle może nie być najlepszym rozwiązaniem. Jeśli natomiast celem rodziny jest wielopokoleniowa sukcesja, to fundacja rodzinna może taką potrzebę realizować. Jednak podobnie jak w przypadku prowadzenia firmy, tak i w razie powołania fundacji rodzinnej należy odpowiedzieć sobie na pytanie: „Po co nam ten nasz biznes?”.

Dokąd zmierza nasza firma rodzinna?

Jednym z podstawowych elementów zachowania trwałości biznesu jest uwspólnianie celu, uświadomienie sobie przez członków rodziny, czy ich oczekiwania wobec firmy są tożsame. W przeciwnym razie rozłam wśród członków rodziny może być wykorzystany do przejęcia firmy przez podmioty trzecie. Może tak się wydarzyć, nawet jeśli będą oni tylko beneficjentami fundacji, a fundator dopuści rewizję statutu w określonych odstępach czasu lub po wystąpieniu określonych zdarzeń (np. sprzedaży niektórych aktywów przez samą fundację rodzinną). Co więcej, sami sukcesorzy, niezadowoleni z arbitralnej decyzji założyciela firmy, mogliby podejmować próby podważenia decyzji podjętych przez nestora. Natomiast wspólny cel funkcjonowania firmy, wspólna wizja i misja pozwolą radzie fundacji lepiej komunikować strategiczne oczekiwania rodziny względem firmy, nad którą nadzór sprawować będzie właśnie fundacja. Kierowanie się tymi samymi wartościami, utrwala spójne prowadzenie i przestrzeganie rodzinnej polityki względem firmy w przyszłości.

Bez uświadomienia sobie przez członków rodziny, czy ich oczekiwania wobec firmy są tożsame, rozłam może doprowadzić do utraty kontroli nad firmą.

Zanim przystąpimy do operacyjnych i technicznych czynności związanych z założeniem fundacji, trzeba się zastanowić nad fundamentami naszego działania, filozofią naszej firmy i odpowiedzieć sobie na parę pytań o charakterze nieco bardziej egzystencjalnym. Warto też pewnie ustalić wspólnie w gronie różnych pokoleń reprezentujących rodzinę, jakiemu celowi powinna służyć fundacja. Czy przy okazji oddzielenia własności od zarządzania powinna również zarządzać majątkiem wspólnym rodziny poprzez biuro rodziny (tzw. Family Office) lub realizować dodatkowo również cele określone społeczne i edukacyjne. Oczywiście, jeśli ustalimy, że podstawowy cel naszej fundacji to zapewnienie integralności firmy i zapobieżenie rozwodnieniu udziałów, wszystkie dalsze ustalenia rodzinne powinny być podporządkowane temu celowi jako priorytetowemu. Natomiast należy pamiętać, że warunki funkcjonowania firmy rodzinnej podlegają ciągłym zmianom, dlatego też złym pomysłem może być podejmowanie próby całkowitego wiązania rąk sukcesorom. Z tego względu w toku dyskusji należy bardzo starannie implementować pewne bezpieczniki prawne, pozwalające sukcesorom w kolejnych pokoleniach na dostosowanie zasad funkcjonowania do rzeczywistości. Aby te bezpieczniki prawne nie były wykorzystane wbrew zamierzeniom nestora, tym bardziej warto wypracować z sukcesorami wspólne podejście, które oni sami uznają za własne i podpiszą się pod nim.

Rola rodziny

Często w obliczu nadchodzącej sukcesji, rodziny zarządzające firmami rodzinnymi muszą sobie odpowiedzieć na pytania, jaką rolę chcą pełnić względem firmy? Czy chcą zachować bezpośredni wpływ na zarządzanie, rezerwując sobie operacyjne role w spółkach podległych fundacji rodzinnej? Jeśli tak, to czy na przykład jako członkowie zarządu, czy raczej chcą podążać w kierunku nadzoru, wytyczania strategicznego kierunku działania firmy, realizując tę rolę poprzez radę nadzorczą lub też zasiadanie w organach samej fundacji rodzinnej, która pełnić będzie rolę właścicielską wobec spółek jej podległych. Często sytuacja jest bardziej skomplikowana, gdy wśród sukcesorów w kolejnym pokoleniu są zarówno ci chętni do bieżącego zarządzania firmą, jak również tacy, którzy już podjęli decyzję o alternatywnej ścieżce kariery poza firmą rodziców, ale jednak chcieliby mieć wpływ na firmę, a już na pewno wiedzę o tym, co się w niej dzieje. Zdarza się, że sukcesorzy aktywnie zaangażowani w zarządzanie biznesem uważają, że ta druga grupa może czerpać pasywne korzyści z firmy, ale już nie powinna mieć prawa głosu i wpływać na bieżące funkcjonowanie firmy. Zanim powołamy fundację rodzinną, musimy wiedzieć, jak członkowie rodziny, sukcesorzy, którzy zostaną w przyszłości beneficjentami fundacji, widzą swoją rolę. Czy chcą jedynie korzystać pasywnie z firmy, pozostawiając zarządzanie nią profesjonalnemu zarządowi, zatrudniającemu menedżerów spoza rodziny, ale z rynkowymi sukcesami? Czy jednak zamierzają również pracować w firmie, a jeśli tak, to na jak wysokim stanowisku? Koniecznie należy również uzgodnić, jak zostaną podzielone role w organach samej fundacji rodzinnej, która będzie miała decydujący głos w sprawach osobowych, jak i w sprawach strategicznych dotyczących spółek operacyjnych.

Jest jeszcze jeden aspekt, na który należy zwrócić uwagę. Wyobraźmy sobie sytuację, gdy beneficjent pracując na niższym stanowisku, podlega i raportuje do dyrektora spoza rodziny, którego pracę ocenia zarząd firmy, na który z kolei wpływ ma rada fundacji, której członkowie są co prawda ustanowieni przez fundatora, ale mogą (zależnie od treści statutu fundacji) być zmieniani przez beneficjentów fundacji. Dlatego niebagatelne znaczenie ma dokładna analiza samych ról, a także warunków jakie przyszli beneficjenci fundacji muszą spełnić na różnych stanowiskach. Natomiast rozważenie wielorakich opcji pozwoli członkom rodzin, a przede wszystkim fundatorowi wyobrazić sobie możliwe przyszłe scenariusze, a następnie opisać pożądany sposób reakcji na różne wersje wydarzeń. Te wszystkie warianty działań powinny znaleźć odzwierciedlenie w statucie fundacji oraz w polityce zatrudnienia beneficjentów w firmie i fundacji. Zdefiniowany zakres odpowiedzialności również powinien determinować skład osobowy, decyzyjność, a także sposób ustanowienia kompetencji rady fundacji.

Ład rodzinny w fundacji

I tutaj dochodzimy do zarządzania fundacją (fundacyjnego governance), będącego kręgosłupem jej funkcjonowania. Jej sukces będzie wprost proporcjonalny do tego, jak zostaną zaprojektowane kompetencje podstawowych organów fundacji, zwłaszcza zarządcze, doradcze i nadzorcze, a także jakie instrumenty wpływu będzie miał fundator poza samym statutem. Precyzja w zbudowaniu tego ładu rodzinnego będzie rzutowała na skuteczność nadzoru fundacji nad firmą rodzinną. Warto dobrze rozpisać sobie mapę kompetencji organów, aby nie dublowały się one, a jednocześnie w przemyślany sposób rozkładały kompetencje nadzorcze oraz obowiązki wśród członków rodziny. Takie działanie pozwoli zachować zarówno równowagę w ramach rodziny, jak również dobre funkcjonowanie organów zarządczych i kontrolnych samej firmy. To właśnie organy fundacji będą jednocześnie wpływały na komfort fundatora i beneficjentów poprzez odpowiedni standard komunikacji, transparentność decyzji, zasady funkcjonowania, czy też wymogi, co do kompetencji i zasad wyboru członków organów. Projektując kształt tych organów zdecydujemy między innymi: jak w przyszłości poszczególne linie rodziny będą wybierały swoich przedstawicieli do organów fundacji, a zatem zapewnimy reprezentatywność wielu pokoleń i wszystkich – w przyszłości obcych sobie i odległych od siebie – linii rodzinnych, dzięki czemu unikniemy konfliktów związanych przykładowo z poczuciem braku wpływu na działalność fundacji.

Jeśli nie chcemy, aby nasza firma rodzinna poszła w ślady spółek publicznych o rozproszonym akcjonariacie, których działanie determinuje krótkookresowy zysk, to fundacja staje się koniecznością.

W szczególności ważną rolą organów fundacji jest odpowiednia komunikacja. Jej rosnące znaczenie będziemy obserwowali w miarę rozrastania się rodziny, która w 10. pokoleniu może mieć więcej niż 1000 rozproszonych po świecie członków, a tym samym beneficjentów fundacji. Jeśli nie chcemy, aby nasza firma rodzinna poszła w ślady spółek publicznych o rozproszonym akcjonariacie, których działanie determinuje krótkookresowy zysk, to fundacja staje się koniecznością. Ważnym elementem ładu rodzinnego budującym jedność rodziny, komunikację i harmonię rodzinną, są cykliczne spotkania w gronie rodziny organizowane przez fundację (zwane niekiedy zgromadzeniami rodziny), na których mogą być podejmowane istotne decyzje strategiczne. W sytuacji wzrostu liczebności rodziny w kolejnych pokoleniach ich organizacja będzie coraz większym wyzwaniem. Tym istotniejsze jest odpowiednie zaplanowanie z beneficjentami częstotliwości i zasad uczestnictwa w spotkaniach organów fundacji, na przykład w formie podobnej do zgromadzenia wspólników. To pozwoli beneficjentom na regularną artykulację swoich oczekiwań względem firmy, ale też kierownictwo fundacji będzie miało okazje do edukowania beneficjentów pod względem realizacji strategii firmy, jej sytuacji finansowej czy realizacji budżetu.

Oczekiwania rodziny względem firmy

Kiedy pytamy właścicieli i sukcesorów w firmach rodzinnych o to, czym jest dla nich firma i co im daje, słyszymy różne motywacje, nie tylko finansowe, ale również społeczne i edukacyjne. Oczekiwanie, że firma zapewni rodzinie możliwość realizacji pozytywnego wpływu na najbliższe otoczenie, czy pozwoli na ponadstandardową edukację członków rodziny, nie musi, a nawet nie powinno być realizowane przez samą firmę w obszarze operacyjnym. To właśnie fundacja rodzinna może mieć wpisane te cele w statut. Może je spełniać poprzez działania wspierające działalność organizacji pożytku publicznego, ale także poprzez działalność tak zwanego biura rodziny, którego celem jest nie tylko ochrona i pomnażanie majątku rodzinnego, lecz również realizacja potrzeb życiowych całej rodziny, takich jak edukacja członków najmłodszych pokoleń, integracja członków rodzinny, wspólne (rodzinne) nieruchomości do dyspozycji na określonych warunkach. Dodatkowo, jeśli chcemy objąć pomocą finansową członków rodziny narażonych na negatywne efekty nieprzewidzianych zdarzeń losowych, fundacja może uruchamiać specjalne procedury wsparcia w sytuacjach kryzysowych, szczególnie istotnego w takich sytuacjach jak przewlekła choroba, wymagająca drogiej rekonwalescencji albo osierocenie dziecka przez nagłą śmierć beneficjenta.

Jak sprawić, aby nadmierne oczekiwania finansowe niezwiązanych emocjonalnie z firmą pasywnych beneficjentów nie zabiły kury znoszącej złote jajka?

Oczywiście cele finansowe są również wymieniane jako podstawowe oczekiwanie rodziny wobec firmy. Jednak nadmierne oczekiwania finansowe niezwiązanych emocjonalnie z firmą pasywnych beneficjentów, mogą zabić przysłowiową kurę znosząca złote jaja. Pytanie, jak temu zapobiec? To kolejny obszar do dyskusji rodzinnej, której celem jest ustalenie, kto i pod jakimi warunkami może zostać beneficjentem, i jakiego rodzaju korzyści może czerpać z firmy za pośrednictwem fundacji. Czyli jak będzie wyglądała polityka wynagradzania beneficjentów, aby ich przyszłe oczekiwania nie torpedowały potrzeb inwestycyjnych firmy. Tym decyzjom służyć może podział beneficjentów na kilka grup. Natomiast zdecydowanie warto podjąć wspólną rodzinną decyzję w zakresie warunków, na jakich firma będzie wypłacała dywidendę. Wiążąc te warunki z precyzyjnie określoną za pomocą wskaźników finansowych bieżącą płynnością firmy. Jaka ma być standardowa relacja wypłat zysku w stosunku do reinwestycji? Oraz komu ma przysługiwać pierwszeństwo wypłat i czy nie powinny one być pomniejszane o wartość rezerw na ewentualne, przewidywalne roszczenia wierzycieli firmy?
Konkludując, warto opracować rodzinną politykę dystrybucji zysków.

Majątek firmy a majątek fundacji

Być może dyskusja nad założeniem fundacji będzie pierwszą okazją, aby zastanowić się nad separacją majątku firmowego i prywatnego (rodzinnego). Dotąd funkcjonujące w Polsce firmy rodzinne, skupione na rozwoju rynkowym, nie zawsze znajdowały czas na analizę, ile majątku figurującego w aktywach trwałych jest tak naprawdę potrzebne firmie do funkcjonowania, a jaką część majątku można wycofać z firmy, aby mógł on służyć realizacji rodzinnych potrzeb życiowych. Szczególnie, że działalność operacyjna (produkcyjna, handlowa, dystrybucyjna) firmy obarczona jest ryzykami, które mogą w krańcowych sytuacjach pociągnąć cały majątek firmy w spirale długów. Warto więc zastanowić się, jaki majątek pozostawimy w zarządzanej przez fundację firmie, a jaki wniesiemy do fundacji w celu odrębnego nim zarządzania, według kryteriów nie biznesowych lecz rodzinnych.

Skromność przedsiębiorcy każe mu więcej akumulować i inwestować niż konsumować, odwołując się do filozofii, że dobro rodziny, rozumianej jako ponadpokoleniowa wspólnota, wiedzie prym nad realizacją indywidualnych potrzeb.

Przy okazji można sobie zadać pytanie, czy dystrybucja zysków nie powinna również w części być przeznaczona na budowanie majątku rodzinnego pozostającego poza firmą? Tu odwołujemy się do często wskazywanej przez członków rodziny wartości jaką jest skromna przedsiębiorczość, czyli cecha, która każe nam więcej akumulować i inwestować niż konsumować, odwołując się do filozofii, że dobro rodziny, rozumianej jako ponadpokoleniowa wspólnota, wiedzie prym nad realizacją indywidualnych potrzeb.

Ważnym aspektem jest też przegląd masy majątkowej. Warto go dodatkowo przeprowadzić, w celu potwierdzenia tytułów prawnych oraz ewentualnych obciążeń roszczeniami czy postępowaniami sądowymi, tak, aby wniesiony potencjalnie problematyczny majątek nie obciążał fundacji. Podobnie, jeśli z jakichś względów nie przewidujemy objęcia wszystkich członków rodziny statusem beneficjenta fundacji, albo sami członkowie nie będą zainteresowani odraczaniem korzyści z ich planowanej współwłasności w firmie, część sukcesji majątkowej możemy przeprowadzić przed wniesieniem majątku do fundacji rodzinnej. Takie działanie zaspokoi w sposób jednorazowy potrzeby tych, których wizja przyszłości nie wpisuje się w rodzinną wizję i misję firmy.

Porozmawiajmy o przyszłości naszej firmy rodzinnej

To jedynie przykładowe obszary i zagadnienia, które powinny być przedmiotem starannie zaplanowanych i przeprowadzonych konsultacji rodzinnych będące dobrym punktem wyjścia do założenia fundacji i przygotowania projektu stworzenia konstytucji rodzinnej, czyli zbioru zasad i regulacji porządkujących relacje na styku firmy i rodziny. Takie spotkania w formie warsztatów zakładają zawsze powszechność, czyli włączenie w proces konsultacyjny całej rodziny zaangażowanej w firmę. Tym samym uzyskujemy jednolity punkt widzenia całej rodziny, zanim przystąpimy do zakładania fundacji. W oczekiwaniu na finał procesu legislacyjnego ustawy o polskiej fundacji rodzinnej, warto usiąść przy jednym stole i wykorzystać ten czas, jako okazję do rozmowy o przyszłości rodziny i firmy.