Zadanie dla prezesa firmy: jak zyskać odporność psychiczną

Przyjmuje się, że prezesi, są najbardziej predysponowani do podejmowania najważniejszych decyzji dotyczących firmy. A przecież to właśnie prezesi, bardziej niż inni członkowie zarządu, odczuwają przemożną presję, by postąpić właściwie. Nawet najbardziej zrównoważony prezes miewa bezsenne noce, bo dręczą go wątpliwości dotyczące decyzji, które ma podjąć oraz ich potencjalnych skutków. Jeżeli zaś podjęta decyzja okaże się niewłaściwa, cała wina spadnie na niego.
W toku badania, poświęconego działaniom prezesa firmy w sytuacjach przełomowych, najciekawsze opinie przedstawili nam respondenci, którzy analizowali swoje reakcje na proces podejmowania istotnych decyzji w odpowiedzi na faktyczne lub spodziewane zmiany (i doświadczenia z nich wynikające). W oparciu o te relacje zidentyfikowaliśmy cechę, którą nazwaliśmy odpornością psychiczną.

Intelektualne i emocjonalne skutki podejmowania niebezpiecznych decyzji

Wysoki poziom niepewności często utrudnia lub wręcz uniemożliwia analizę całego spektrum dostępnych opcji. Przewidywanie potencjalnych skutków rozwiązań, które łatwo jest zidentyfikować, może okazać się równie trudne. Stopień trudności dodatkowo zwiększa potrzeba poczucia względnej pewności, że osoba podejmująca decyzję przeanalizowała wszystkie dostępne dane, które mogą być w tym kontekście istotne.

Nie mając do dyspozycji jednoznacznych metod, obawiając się potencjalnych konsekwencji „niewłaściwej decyzji”, zarówno cały zarząd, jak i prezes firmy może znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji, doświadczyć „paraliżu analitycznego”, odkładać podjęcie decyzji w nadziei (niekiedy złudnej), że w międzyczasie napłynie więcej danych, że pewne rzeczy się wyjaśnią i pojawią się nowe możliwości. Mogą również zdać się na intuicję i dokonywać powierzchownych ocen, nie korzystając nawet tych danych, do których mają dostęp.

Oba podejścia przynoszą ulgę w stresie towarzyszącym podejmowaniu decyzji. Żadne z nich nie ułatwi jednak prezesowi firmy właściwego postępowania, czyli podjęcia świadomej decyzji, w odpowiednim stopniu uwzględniającej złożoność panujących warunków, które wymaga dużej odporności psychicznej.

Siła metapoznania

Odporność psychiczna jest sztuką analizy własnych myśli i uczuć, związanych z podjęciem danej decyzji, umożliwiającą uwzględnienie ich obok innych informacji, analizowanych w procesie podejmowania tej decyzji. Podstawowym aspektem odporności psychicznej jest metapoznanie, czyli dokładne uświadomienie sobie myśli i uczuć, które towarzyszą nam w obliczu trudności. W przypadku szefa firmy, stojącego w obliczu trudnej decyzji, oznacza to zdolność identyfikacji i analizy myśli i uczuć, w sytuacji, gdy musi uwzględnić sprzeczne dane, priorytety lub punkty widzenia, działać na podstawie niepełnych informacji lub wybrać „najmniejsze zło”.

Choć w takich okolicznościach naturalne jest dążenie do złagodzenia poczucia dyskomfortu, osoby odporne psychicznie nie tylko tego nie robią, ale metodycznie analizują i oceniają stan własnego umysłu, starając się wyciągnąć przydatne wnioski.

Opisywaną cechę nazwaliśmy odpornością psychiczną, bo taka nazwa uwzględnia pozytywną rolę psychiki (czyli połączenia emocji i intelektu) w procesie podejmowania decyzji. Jest to koncepcja sprzeczna z powszechnym przekonaniem, że podejmowanie decyzji powinno być procesem czysto racjonalnym, pozbawionym emocji, które go zniekształcają i spowalniają. Zgodnie z tym poglądem najlepsze decyzje są zgodne z rachunkiem prawdopodobieństwa i aksjomatami teorii użyteczności, a emocje co najwyżej utrudniają dokonanie właściwego wyboru. Dlatego właśnie wielu ludzi uznaje uczucia, towarzyszące procesowi dokonywania wyboru, za antagonistyczne względem procesu podejmowania decyzji. Wiele osób jest zdania, że uczucia zakłócają racjonalne myślenie, że intuicja jest oszustwem, a gwałtowne emocje wykluczają logiczne myślenie.

Jak jednak potwierdzają respondenci naszego badania, przekonanie, że podejmowanie decyzji może albo powinno być procesem racjonalnym, pozbawionym emocji, jest mitem. Paul Ekman, znany psycholog, udowodnił, że choć ludzie chcieliby móc decydować, czy działać pod wpływem emocji, czy nie i jak się wówczas zachowywać, nie mają takiej możliwości¹.

Współczesny pogląd, poparty badaniami z dziedziny neuropsychologii, głosi, że nie da się oddzielić poznania od emocji, że współistnieją one w procesie przetwarzania informacji i kształtują zachowanie, zwłaszcza przy realizacji zadań trudnych². Potwierdzają to nasze ustalenia, wynikające z rozmów, przeprowadzonych z prezesami firm. Wynika z nich jednoznacznie, że umiejętności kognitywne oraz nastawienie niezbędne, by wymyślić nowe rozwiązania, przewidzieć ich wyniki i dokonać odpowiedniego wyboru, są efektem „nieostrego” napięcia między emocjami a intelektem. Zdolność opracowywania nowych rozwiązań wiąże się na ogół z wizualizacją, empatią, a nawet z odwagą – a to przecież cechy czysto emocjonalne. Z drugiej strony przy dokonywaniu wyboru między rozwiązaniami tradycyjnymi a zupełnie nowymi równie istotną rolę odgrywa logiczne myślenie, zdolność czysto intelektualna. Co więcej – zwłaszcza w przypadku, gdy jedyne możliwości zapewniające akceptowalne efekty, to „nowe wynalazki”, czyli rozwiązania jeszcze niesprawdzone – zdolność wyboru zależy ostatecznie od nieprzewidywalnego połączenia inteligencji emocjonalnej i intelektualnej.

Badania procesów podejmowania decyzji, zapoczątkowane w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku przez Herberta Simona, laureata nagrody Nobla, dowodzą, że emocje decydują o zdolności podejmowania wszelkich decyzji, nie tylko dobrych³. Okazuje się, że skuteczne podejmowanie decyzji zależy od właściwych emocji z nią związanych (szczegóły w ramce: „Nastrój i jego wpływ na podejmowanie decyzji”)⁴. Poznanie i emocje nie są odrębnymi, niezależnymi procesami. Współdziałają przy przetwarzaniu informacji i kształtują zachowanie, zwłaszcza w obliczu trudnych zadań.

Dlatego właśnie osoby podejmujące kluczowe decyzję muszą po pierwsze jasno zdawać sobie sprawę, jakie emocje towarzyszą procesowi jej podejmowania, a po drugie, wiedzieć, czy te emocje są właściwe. Warto zatem zajmować się autoanalizą, czyli metapoznaniem. W ferworze działania często nie zastanawiamy się nad własnymi uczuciami i zachowaniami, jakie one powodują. Często poniewczasie mówimy, że „straciliśmy głowę”. Prawda jest inna: nikt nie traci głowy, tylko świadomość tego, jakie uczucia towarzyszą mu w danym momencie.

Chęć tolerowania i analizy własnych myśli i uczuć związanych z podejmowaniem decyzji z jednej strony uświadamia niedostatki tego procesu, z drugiej zaś – ułatwia analizę nowych możliwości, nawet takich, których nikt nigdy nie sprawdził. Ponadto zachęca do analizy i uwzględnienia nowatorskich, nieznanych lub niewygodnych opcji oprócz starych, znanych, sprawdzonych rozwiązań. W ten sposób, dzięki odporności psychicznej, osoba podejmująca decyzję uwalnia się od dominacji doświadczenia i niekonstruktywnej logiki nad pomysłowością. W warunkach niepewnych tendencja do pozostawania w strefie komfortu, uzależnienia od tego, co wie się najlepiej, zawęża możliwości wyboru. Na krótką metę to, co znajome, może wydawać się bezpieczne, ale w dalszej perspektywie konsekwencje rezygnacji z opracowania, a nawet poważnej analizy nowych, nieznanych opcji, może mieć katastrofalne skutki.

Czego można nauczyć się wątpiąc we własne możliwości i dyskutując z innymi?

Co może wydać się dziwne, negatywne emocje, takie jak poczucie niepewności i zwątpienia w siebie, mogą być najbardziej przydatne prezesowi firmy przy podejmowaniu trudnych decyzji. Odważne decyzje w naturalny sposób rodzą wątpliwości. Już Galileusz zauważył, że zwątpienie w siebie, to źródło wszelkich wynalazków. Argumentował, że zamiast obezwładnienia zwątpienie w siebie może skutkować wybuchem kreatywności i skutecznie pobudzać myślenie⁶. Jeżeli poddamy się zwątpieniu, popadniemy w indolencję i bezwład decyzyjny. Jeżeli jednak potraktujemy je jako punkt wyjścia dalszych poszukiwań, może ono dodać nam sił.

Kolejnym elementem, który znacząco może pomóc w podejmowaniu istotnej decyzji jest konsultacja z osobami trzecimi. Każdy rozmówca powinien być dla prezesa źródłem nowych spostrzeżeń i refleksji, których wcześniej nie brał pod uwagę, dzięki czemu łatwiej mu podjąć omawianą decyzję, stawić czoła jej konsekwencjom i przygotować się do podjęcia kolejnych. Wielu szefów firm może uważać tego rodzaju postępowanie za przyznanie się do słabości. Ale ci, którzy nie wstydzą się omawiać swoich wewnętrznych rozterek z innymi i odnoszą największe korzyści z takich rozmów, charakteryzują się wysokim poziomem pewności siebie. Dzięki temu, że oceniają swój stan emocjonalny przed podjęciem decyzji i dzielą się swoimi obawami, nadziejami, założeniami i przekonaniami z zaufanym rozmówcą, są w stanie odnieść korzyści z przeżywanych emocji. Co więcej, jeżeli prezes wykazuje się odpornością psychiczną, wzbudza zaufanie pozostałych członków kierownictwa i pracowników firmy, bo ułatwia im publiczne przedstawianie powodów decyzji, które sami muszą podjąć. Jeżeli szef prezentuje uczciwą ocenę myśli i uczuć, stojących u podstaw istotnej decyzji, inni doceniają jego szczerość.

Olimpijczycy, czyli co biznes ma wspólnego ze sportem

Prezesi firm nie są jedyną grupą ludzi, którzy muszą radzić sobie ze zwątpieniem i nadmierną presją, zachowując wysoką odporność na stres. Przed podobnymi wyzwaniami staje wielu wybitnych sportowców, którzy wykorzystują metapoznanie do przezwyciężenia czynników stresogennych związanych ze współzawodnictwem i do poprawy osiąganych wyników. Na stosunkowo wczesnym etapie kariery najlepsi sportowcy uczą się świadomego podejścia do wyznaczonych celów w obliczu przeciwności. W miarę rozwoju kariery sportowej uczą się stosować rozmaite strategie psychologiczne, na przykład wyznaczanie celów, wizualizację, mówienie do siebie i aktywację dla potrzeb monitorowania i kontroli swoich myśli i uczuć. Niektóre osoby robią to instynktownie, inne muszą się tego nauczyć i nabrać wprawy.

Analiza wysiłku psychicznego olimpijczyków daje pojęcie o tym, w jaki sposób członkowie kierownictwa firmy mogą badać swoje myśli i uczucia i wykorzystywać zdobytą w ten sposób wiedzę. Wielu złotych medalistów olimpijskich znosi presję, jakiej są poddawani, kładąc większy nacisk na ocenę własnych myśli i uczuć niż na ocenę otoczenia (konkurencji)⁷. Traktują oni czynniki stresogenne jako okazję do rozwoju i doskonalenia się, zwłaszcza u szczytu kariery sportowej. W procesie oceny stresu i swoich możliwości poradzenia sobie z nim, interpretują współzawodnictwo jako istotne dla wyznaczonych sobie celów i uznają, że stojące przed nimi oczekiwania są realistyczne. W ten sposób nadają stresowi wynikającemu ze współzawodnictwa znaczenie i wartość.

Z badań wynika, że złoci medaliści olimpijscy i prezesi firm mają wiele wspólnych cech⁸ – na przykład otwartość na nowe doświadczenia, sumienność, innowacyjność, stabilność emocjonalną, optymizm i chęć podejmowania inicjatyw. W obu grupach cechy ten kształtują i wzmacniają mechanizm oceny stresu i metapoznania.

Obecnie kwestionuje się tradycyjny pogląd, że pewność siebie jest wprost proporcjonalna do osiąganych wyników. Choć panuje przekonanie, że mistrzowie olimpijscy są bardzo pewni siebie, najnowsze badania tego nie potwierdzają. Brak wiary w siebie może wynikać z uczciwej oceny – czyli z wątpliwości, dotyczących przewagi nad rywalami, analizy stopnia przygotowania czy nie najlepszego nastroju przed startem. Niezależnie od przyczyny, każdy z badanych sportowców był w stanie osiągnąć optymalny wynik⁹. Analogicznie można zakładać, że prezesi firm nie będą całkowicie pewni siebie przed podjęciem decyzji.
 

Podstawy odporności psychicznej: strategie rozwoju metapoznania

To oczywiste, że zastanawiamy się nad tym, czy jesteśmy w pełni świadomi swoich sprzecznych myśli i uczuć, towarzyszących podejmowaniu decyzji. Czy ich natłok może spowodować strach i zwątpienie, które odbiorą nam możliwość działania. Najprostsza odpowiedź brzmi: prawdopodobnie tak, ale tylko wówczas, gdy poziom naszej świadomości poznawczej i emocjonalnej będzie rósł spontanicznie, bez wykorzystywania sposobów ich zrozumienia. Wypracowanie odporności psychicznej wymaga zatem modulowania i kształtowania rosnącej świadomości, wykonywania ćwiczeń i prowadzenia procesów, które umożliwią nam zwiększenie poziomu samoświadomości i wykorzystanie posiadanych informacji do podejmowania decyzji i działań, bez natłoku myśli i uczuć.  

Czy warto być odpornym psychicznie?

Fakt, że odporność psychiczna okazała się jedną z kluczowych cech „niezniszczalnego szefa” był, a zarazem nie był dla nas niespodzianką.

Wielu prezesów przyznaje, że najtrudniej jest im rozmawiać z innymi osobami o własnych myślach, uczuciach, nadziejach i wątpliwościach. Wyniki interdyscyplinarnych badań dowodzą, że jeżeli ludzie śledzą swoje myśli i uczucia, których skutkiem jest podjęcie istotnej decyzji lub zwierzają się z nich komuś, do kogo mają zaufanie, zwykle osiągają lepsze rezultaty. Wielu szefów firm uważa jednak tego rodzaju szczerość za niestosowną w kontaktach służbowych.

Tym niemniej, niezależnie od niestosowności czy poczucia dyskomfortu, uważamy, że wypracowanie odporności psychicznej jest jednym z najważniejszych zadań każdego szefa firmy. Wymaga to wprawdzie sporo pracy nad sobą, ale ten wysiłek się opłaci. Po pierwsze, ułatwia podejmowanie wyważonych decyzji, a po drugie, łagodzi trudności, napotykane w tym procesie i zwiększa poziom zaufania współpracowników. Chociaż odporność psychiczną jest zapewne trudno wypracować jest ona zapewne cechą niezwykle istotną, ponieważ zdolność samoanalizy i wyciągania konstruktywnych wniosków z własnych doświadczeń zwiększa odporność na stres towarzyszący podejmowaniu decyzji pod presją i umożliwia kontrolę własnych emocji z pożytkiem dla całej firmy.

Pełna wersja publikacji dostępna na Deloitte Insights.