Zwinna organizacja pracy zwiększa efektywność procesów nawet o jedną trzecią

Jednym z najmniej lubianych przez przedsiębiorców scenariuszy jest sytuacja, gdy po dłuższym czasie pracy nad projektem dla klienta okazuje się, że finalny rezultat nie spełnia jego oczekiwań. Sposobem na uniknięcie takiego koszto- i czasochłonnego scenariusza jest realizacja procesów w sposób, który można określić mianem zwinności (ang. agile).

Zwinność polega na produkowaniu czy przygotowaniu danej usługi w sposób iteracyjny. Stopniowo udoskonalamy i zmieniamy elementy produktu czy danej usługi, często wiele naraz, tak aby pracować i skupiać się na jego całościowym obrazie. Decyzja, jak przełożyć zwinność na struktury i procesy w organizacji, opiera się na wyborze archetypów, które będą stanowić linię podziału pracy

– mówił w trakcie debaty na EKF Daniel Martyniuk, lider zespołu Technology Strategy&Information, Deloitte.

Według eksperta optymalnym sposobem implementacji zwinności jest podejście inkrementalne. Polega ono na wyznaczeniu celu, jaki firma chce osiągnąć, ale sposób dojścia do niego jest opracowywany stopniowo, z uwzględnieniem bieżących zmian w otoczeniu oraz z wykorzystaniem pojawiających się okazji rynkowych. Jednocześnie przedstawiciel organizatora debaty zaznaczył, że nie we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa można wprowadzić elastyczność. W niektórych przypadkach bardziej tradycyjny model funkcjonowania będzie tym optymalnym.

Korzyści z wdrożenia agile

Uczestnicy debaty „Blaski i cienie zwinności w finansach” tłumaczyli, co skłoniło reprezentowane przez nich organizacje do podjęcia działań na rzecz uelastycznienia procesów.

Innowacje fintech zawsze budziły zainteresowanie mBanku, więc naszym pierwszym celem było sprawdzenie, jak można produkować je jeszcze szybciej i lepiej. Ważną dziedziną, w której wprowadzano zwinność, było więc IT – szukaliśmy sposobów, jak pomóc biznesowi, który ma bardzo ambitne cele i nigdy nie zwalnia. Jednocześnie chcieliśmy, żeby naszym ludziom dobrze się pracowało, dlatego szukaliśmy złotego środka, aby to pogodzić

– powiedziała Eliza Stasińska, head of IT Enterprise Applications Portfolio & CTO@SSC w mBank.

Według innego z prelegentów, Ernesta Pytlarczyka, dyrektora Biura Analiz Makroekonomicznych w Pekao, reprezentowany przez niego bank znajduje się dopiero na początku drogi wdrażania zmian ukierunkowanych w stronę zwinności. Ekspert wytłumaczył również, jakie konkretnie korzyści firma może odnieść dzięki zwróceniu się w kierunku elastycznego sposobu działania.

W tej chwili 15-20 proc. realizowanych w ramach Banku Pekao projektów to działania z zakresu agile. Dotyczy to m.in. działów ryzyka oraz departamentu IT. A dlaczego się na to zdecydowaliśmy? Nie tylko dlatego, że rynek poszedł w tę stronę, lecz przede wszystkim przekonuje nas 30-procentowe zwiększenie efektywności

– stwierdził Pytlarczyk.

Od początku 2022 r. w działach biznesowych oraz IT banku BNP Paribas testowana jest koncepcja zwinnego działania. W ten sposób działa łącznie ok. 1,7 tys. pracowników tej instytucji. Zmiana sposobu funkcjonowania wymagała przeprowadzenia głębokich, wielopłaszczyznowych reform: technologicznej, architektonicznej, procesowej, budżetowej, a przede wszystkim organizacyjnej.

Klient, technologia i regulacje – to były główne aktywatory tej zmiany. Klient – bo zmieniają się standardy pracy i oczekiwań co do obsługi. Technologia – bo pojawia się nagle znikąd i banki, chcąc nie chcąc, muszą za nią nadążać. Regulacje – bo to niekończący się element, który ma wpływ na model kosztowy i przychodowy. Banki muszą móc szybko adaptować do nich swoje modele biznesowe

– powiedziała Agnieszka Gramatyka, IT Tribe Leaderka, Domena dla Systemów Operacji i Obszarów Wsparcia, BNP Paribas Bank Polska.

Według biorącego udział w dyskusji dr. Mariusza Cholewy, prezesa zarządu Biura Informacji Kredytowej, wszystkie duże organizacje finansowe w mniejszym lub większym stopniu implementują zwinność.

Rynek nie pozostawia wyboru – musimy być zwinni. Nie tylko realizujemy projekty w modelu zwinnym, zmieniamy również samo środowisko pracy. Są nowe sposoby sprawdzania ryzyka kredytowego, które są lekkie i dostosowane do specyficznych potrzeb klientów.

Liczmy na zwiększenie elastyczności i szybkości działania w zakresie dostarczania produktów, na szybszy Time To Market. Zderzamy się z rzeczywistością, z klientami i zwinnymi konsumentami, dlatego nie możemy pozwolić sobie tylko na jeden, kaskadowy model pracy

– mówił Cholewa.

Szanse, ale i zagrożenia

Wprowadzanie zmian rzadko kiedy odbywa się bezproblemowo, szczególnie w przypadku takich organizacji jak banki. Uczestnicy debaty zorganizowanej przez Deloitte zastanawiali się, jakie są największe wyzwania dla instytucji finansowych dążących do uelastycznienia sposobu funkcjonowania. Jednym z kluczowych zadań jest według nich przekonanie pracowników do wprowadzanych zmian. Implementacja nowej hierarchii i sposobu działania może bowiem prowadzić do napięć wśród członków zespołu, a nawet skłonić ich do zmiany pracodawcy.

Kiedy reformowaliśmy strukturę organizacyjną, każdy menedżer musiał przejść ponowną rekrutację na stanowisko Tribe/ IT Tribe Leadera, Product Ownera czy Chapter Leadera. Ci, którym się nie powiodło, odeszli z banku. Odchodzili również ci, którzy nie umieli się odnaleźć w zmienionych realiach, czego byliśmy świadomi

– stwierdziła Gramatyka.

Przekształcenia, które wiążą się z wdrożeniem koncepcji agile, nie zawsze padają na podatny grunt, m.in. dlatego, że wiele osób nie szuka nowych wyzwań w miejscu pracy. Zamiast ciągłych modyfikacji preferują dotychczasową kulturę działania, która jest dla nich znana i bezpieczna. Fakt przyjęcia bądź odrzucenia zmian przez pracowników jest czynnikiem, który decyduje o sukcesie lub porażce wprowadzanych reform. Zdaniem panelistów, aby uniknąć takiego scenariusza konieczne jest odpowiednie zaangażowanie zarządu, który powinien czuwać nad tym, aby nie przesadzić z wdrażaniem zwinności w działania organizacji oraz starać się zapewniać komfort pracownikom przechodzącym przez ten proces.

Przedstawiciel Deloitte zaznaczył na koniec, że transformacja nie jest jednym, dokonanym wydarzeniem, ale toczącym się procesem, który nieustannie powinien podlegać udoskonaleniom i być dopasowywanym do bieżącej sytuacji.
 

Nie lubię określenia „transformacja zwinna". Słowo „transformacja” sugeruje, że jest jakiś konkretny początek i cel, którego osiągnięcie kończy wprowadzanie modelu agile w strukturach organizacyjnych. Lepszym sformułowaniem jest „adopcja zwinności”, ponieważ tak naprawdę ten proces nie ma końca. To ewolucja, która trwa

– podsumował Daniel Martyniuk.