Analityka: jak funkcja finansowa może wejść na wyższy poziom - pięć umiejętności

Wyjście poza analizę opisową

Minęło ponad pięć lat od czasu, gdy analityka stała się jednym z głównych trendów kształtujących działalność gospodarczą. Funkcje finansowe w wielu firmach zdążyły w tym czasie wykształcić przynajmniej podstawowe możliwości wykorzystywania danych do podejmowania decyzji biznesowych.  W niektórych przypadkach mamy nawet do czynienia z wysokim stopniem zaawansowania i wykorzystywaniem analityki ocenie szans strategicznych - od optymalizacji cen, poprzez analizę marży, aż do prognoz dotyczących nowych produktów.

Nadal jednak widoczne są różnice między fachowcami a amatorami w tej dziedzinie, warto więc zapytać, dlaczego tak się dzieje.

Jednym z czynników różnicujących jest poziom kwalifikacji zespołów. Aby wyjść poza zakres analizy opisowej (obejmującej m.in. analizę transakcji historycznych, pulpity informacyjne, karty wyników, kluczowe wskaźniki efektywności) i prowadzić analizę predykcyjną i preskryptywną(tj. symulacje uwzględniające ryzyko, prognozowanie na podstawie statystyk, dynamiczną optymalizację cen i inne strategiczne analizy), dyrektor finansowy musi wiedzieć, jakie pięć umiejętności umożliwiają tego rodzaju przeskok.

W niniejszym wydaniu biuletynu omawiamy te umiejętności i pomagamy w planowaniu metod identyfikacji, pozyskiwania i kształtowania odpowiednich talentów.

Analityka: jak funkcja finansowa może wejść na wyższy poziom - pięć warunków efektywności pionu finansów umiejętności

Naukowcy, gawędziarze i inni

Funkcja finansowa ma mnóstwo powodów, by zająć się kwestią dostępności wysoko wykwalifikowanych analityków. Przykłady dowodzą, że firmy, które pokuszą się o poszerzenie umiejętności analitycznych personelu finansowego poza podstawowy zakres analizy opisowej i nabiorą wprawy w stosowaniu analizy predykcyjnej i preskryptywnej, maja duże osiągnięcia.  Badanie Deloitte z roku 2015 dowodzi na przykład, że firmy, które się w tym specjalizują (czyli zaledwie 16%), otrzymują pogłębione analizy 53% szybciej niż amatorzy, a ich skuteczność w korygowaniu planów jest wyższa o 38%.¹

Webcast Deloitte Dbriefs z czerwca 2016 roku, w którym uczestniczyło ponad 3.000 pracowników pionów finansowych, wykazał, że  tylko 13,3% uczestników wykorzystuje pełen zakres analizy opisowej, predykcyjnej i preskryptywnej, zaś niemal trzy razy tyle (34,9%) nie wie nawet, z jakich form analizy korzysta ich firma.²

Pytani, co powstrzymuje ich przed wdrażaniem nowych narzędzi analitycznych, respondenci najczęściej wskazywali personel, procesy, technologie, dane i strategię.

Wdrażanie planu rozwoju kwalifikacji analitycznych

Poznanie pięciu grup umiejętności, niezbędnych do prowadzenia analiz opisowych, predykcyjnych i preskryptywnych, umożliwia dyrektorowi finansowemu mapowanie tych kwalifikacji do aktualnych możliwości zespołu by zadecydować, które umiejętności mogą być dostarczone wewnętrznie, a które należy pozyskać (zatrudnienie, partnerstwo, podmioty trzecie)

Proces ten może na przykład mieć formę ankiety, przeznaczonej dla pracowników pionu, dotyczącej ich aktualnych umiejętności analitycznych, doświadczenia i zainteresowania poszerzeniem zakresu obowiązków o tego rodzaju zadania.  Kwalifikacje personelu można też podnosić zapewniając odpowiednie szkolenia i programy rozwoju, w czym pomocne być mogą plany rotacji, które umożliwią pracownikom funkcji finansowej zapoznanie się z potrzebami pionu podatkowego, skarbowego i innych obszarów specjalizacji, dzięki czemu będą mogli lepiej rozwinąć swoje umiejętności analityczne.

Przejście na kolejny poziom może jednak wymagać utworzenia w funkcji finansowej specjalistycznej komórki analitycznej, podlegającej dyrektorowi ds. analityki lub osobie na podobnym stanowisku, która będzie koordynatorem procesu pozyskiwania potrzebnych umiejętności, przynajmniej w odniesieniu do projektów analitycznych inicjowanych przez funkcję finansową.  Stanowisko takie powierza się zwykle pracownikowi średniego szczebla, który zdobył już pewne umiejętności w zakresie zarządzania danymi i analizy danych.  Niektóre firmy wolą, by ich komórka analityczna była częścią działu planowania i analiz, inne tworzą całkowicie odrębną jednostkę organizacyjną.  Niezależnie od wybranego modelu, zwykle rozpoczyna się od małego, trzy- lub czteroosobowego zespołu, który następnie stopniowo rozbudowuje się w miarę wzrostu zapotrzebowania na analizy - zarówno ze strony funkcji finansowej, jak i innych jednostek.

„Sprawna organizacja rozrastającej się komórki analitycznej sama w sobie stanowi wyzwanie.  Pomyślmy o tym jako o ciągłym procesie, rozpoczynającym się od modelu rozproszonego, w którym działa wiele małych zespołów analitycznych, przypisanych do różnych obszarów funkcjonalnych, w tym do funkcji finansowej, a kończącym się na modelu scentralizowanym, w którym jeden zespół analityków obsługuje wszystkie aspekty działalności firmy.  Pomiędzy tymi ekstremami mamy szereg możliwości, w tym utworzenie centrum doskonałości i inne modele hybrydowe, łączące cechy centralizacji i decentralizacji.  Często taki model hybrydowy jest dobrym punktem wyjścia.” – podkreśla Adam Dziemba, Starszy Menedżer w dziale Konsultingu, Deloitte.

Dyrektor finansowy również może odegrać istotną rolę w procesie wdrażania analityki, podejmując szereg istotnych działań obejmujących:

• dawanie przykładu innym - wykorzystywanie analityki przy podejmowaniu istotnych decyzji;
• przeznaczenie określonych funduszy na działania i projekty analityczne;
• częste poruszanie tematu analityki i podejmowania decyzji w oparciu o dostępne dane, zarówno w obrębie własnej funkcji, jak i w innych funkcjach;
• ścisła współpraca z analitykami, niezależnie od miejsca ich funkcjonowania, w formie udostępniania danych, oceny problemów i możliwości oraz weryfikacji metod i założeń leżących u podstaw prowadzonych analiz;
• ścisłą współpracę z dyrektorem ds. IT (CIO), ponieważ architektura danych i możliwości systemów mają podstawowe znaczenie dla skuteczności analityki (patrz: Three ways to strengthen the CFO-CIO partnership, CFO Insights, maj 2016).

Jak zrealizować konieczność biznesową ?

Choć stopień wykorzystania analityki może być inny w każdej firmie, istnieje świadomość, żę znalezienie wykwalifikowanych specjalistów jest wyzwaniem.  W trakcie omawianego wcześniej podcastu Deloitte okazało się, że pierwszym punktem na liście makrowyzwań w tym zakresie był personel, a także że brak odpowiednich specjalistów był głównym powodem trudności w tworzeniu zespołów analitycznych.³

Jedno z badań CFO Signals^TM dowiodło, że ponad połowa respondentów - dyrektorów finansowych północnoamerykańskich firm - poczyniła (lub planuje) znaczące inwestycje w analizę klientów. Na drugim miejscu pod względem ważności inwestycji uplasowała się analityka finansowo-księgowa, a potrzeba rozbudowy puli specjalistów w funkcji finansów, została uznana za imperatyw.

Aby analityka stała się podstawową kompetencją finansów, potrzeba nie tylko odpowiednich ludzi, ale również strategii, procesów, danych i technologii.  Wobec tego dyrektor finansowy jest najodpowiedniejszą osobą, która może stawić czoła wyzwaniom związanym z talentami, co z kolei przełoży się na konkretne osiągnięcia w zakresie analityki, nawet jeżeli pozostałe obszary nie są jeszcze w pełni przygotowane.  Zrozumienie niezbędnych umiejętności, opracowanie planu uzupełnienia braków i budowanie kultury ciągłego rozwoju pozwoli dyrektorowi finansowemu uczynić duży krok do przodu, jeżeli chodzi o rozwój umiejętności analitycznych pracowników funkcji finansowej i wsparcie dla pozostałych jednostek przy wykorzystaniu możliwości oferowanych przez analitykę do transformacji biznesu. 

Jak dobrze opowiedzieć?

Umiejętność wykorzystania danych finansowych i analitycznych we właściwym kontekście ma podstawowe znaczenie dla sukcesu analityki.  Aby usprawnić ten proces, dyrektor finansowy może przekazać gawędziarzom kilka użytecznych wskazówek:

• Zrób to w prosty, ale wciągający sposób. Nie można zakładać, że liczby mówią same za siebie.  W niektórych firmach zwrócono uwagę na efekty prac analityków dzięki przedstawieniu ich w formie trójwymiarowych modeli, filmów wideo, gier interaktywnych czy aplikacji.
• Skup się na wynikach i wnioskach, jakie z nich płyną. Nie ma sensu tracić czasu na wyjaśnianie, w jaki sposób osiągnięto te wyniki. Nie należy używać żargonu technicznego, niezrozumiałego dla słuchaczy.
• Podkreśl analizowany problem lub cel analizy. Dobra analiza kończy się zaleceniami dotyczącymi działań, które należy podjąć i omówieniem ich przewidywanych skutków. Natomiast rozpoczynając projekt analityczny należy omówić z odbiorcami problem, który wymaga rozwiązania.  

Przypisy

¹ “From Dabbling to Doing: The Age of the Intuitive Enterprise,” Deloitte Development LLC, 2015.

² “Finance analytics demystified: Unlocking the value of data-driven decision-making,” Deloitte Dbriefs, 22 czerwca 2016 r.

³ Ibid.