銀行新核心轉型的風險與策略

銀行核心系統趨勢與發展

在純網銀大軍即將進入銀行市場之時，對實體銀行而言也感受到潛在威脅，觀察著這新型態的經營模式，會對原本的生態帶來甚麼樣的衝擊，2020純網銀業者尚未開業，倒先面臨一場全球天翻地覆的新冠病毒風暴，因應疫情下「口罩2.0」、「紓困方案」、「振興三倍券」一連串的服務上線，銀行資訊系統須跟上業務發展不斷變化，而過去幾年許多的外在驅動力，也促使著銀行開始評估核心系統及整體系統架構的轉型(參考下圖1)，在疫情蔓延不散下，數位轉型突然變得更加急迫。

回顧台灣銀行業歷史，每家銀行進行核心系統轉換的主客觀因素不盡相同，有因為銀行的合併，現存的任何一個核心系統，無法滿足不同銀行間系統整合的需求;也有因舊系統廠商退出市場，須面臨更新週期;又或者是舊系統開發、維護人才逐漸流失，借新系統開發培養新一代技術人才;但有更多原因都是業務發展連帶驅動著科技架構跟著做轉換。

千禧年時因為Y2K問題，促使部分銀行著手轉換核心系統，到2005年左右當時銀行業務重心從存、放、匯轉向財富管理時，各家銀行也思考著如何強化新的核心系統建置來滿足營運目標。時間拉到今日，金融科技浪潮下銀行業者也思考著如何轉換核心系統以加速業務發展取得競爭力，無論時空背景如何，科技架構始終從業務面及以客戶為中心的思維去重新建構。

• 註：銀行的核心系統主要以存放款業務、會計核算、帳務主機、交易核心等應用系統為主體，其定位為整個銀行體系結構中最關鍵的組成部分之一，只要核心系統的任一部分有更動，便會對日常營運及資料傳輸渠道造成影響。

圖1：銀行尋求新核心建置的外在趨動力與關鍵考慮因素

銀行新核心轉型的關鍵要素

去年某保險公司斥資新台幣上百億元、歷時3年多的核心系統升級計畫，帶給金融業許多的轉型啟示，此事也讓業界更了解核心系統轉換的高複雜性，須更謹慎面對。核心系統建置是一個巨大的系統工程，往往透過核心系統的更新，也帶動周邊各業務系統的升級和優化，其中不只是技術問題，甚至牽涉到組織中包括營運、IT資訊、人力資源、領導等各面向的不斷改變與優化，以下歸類幾個核心轉型的關鍵要素:

一、思維上的轉型

新核心系統架構，須組織內業務和資訊精英參與，從業務特性規劃轉型的策略到技術架構，過程中在設計、開發、測試、維運及管理上須要有不同的思維和技術能力，這對現有團隊的思維觀念和工作模式造成巨大的衝擊，須經歷一段轉變過程。

二、領導者的支持

由於核心系統專案工程浩大需協調內外部資源眾多，除領導者定義推動核心轉型所需的領導策略外，更須要具有強而有力的領導小組指揮和推動，透過由上而下來推動核心轉型專案計畫。

三、專案團隊的職責定位

除了資訊單位外，更需業務單位的參與，從業務流程梳理、需求確認、到資料核對驗證等，有架構的定義專案執行方式，包含明確的團隊成員角色、權責及產出，定期對專案風險進行分析和評估，有效控管問題對專案的影響範圍。

四、專案團隊的經驗與能力

銀行核心系統專案建置除了應用系統本身建置的問題，更多須面對的是對業務的梳理和優化以及業務和技術的結合問題，牽涉許多跨部門協調溝通，除了對銀行本身業務有經驗的專案經理與團隊，也須透過專業的諮詢公司協助對未來發展的模式做更透徹的分析。

五、核心系統技術架構的決策

如今銀行核心系統架構面臨到技術上的問題，像是系統間耦合性問題、基礎架構本身擴展性要求、散落在各應用系統間的數據如何做應用整合?在思考技術架構轉換時，須做好深入的差異分析，基於當前的基礎設施、市場動態、客戶需求和組織能力等一系列關鍵決策點來作出明智的決策。

六、治理面與監管合規要求

去年底金管會發函要求保險公司，未來若要換核心資訊系統，至少應包括成本效益分析、風險評估、需求分析、設計規劃、功能測試驗證、轉換決策評估及平行測試等控制作業。銀行未來若執行核心系統轉換，更須注意系統轉換不同階段的作業程序。例如:系統轉換(前)，應規範審查機制，評估上線機制和風險;系統轉換(中)，驗證各項變更作業之完整性與正確性;系統轉換(後)，成立應變小組負責應變處理，持續系統監控，確保資料正確、功能正常。治理上落實內部稽核並定期向董事會回報執行狀況。

結論

核心系統的建置涉及銀行內各個業務，關聯的技術議題廣，整合度複雜，從策略、願景的確定，到專案啟動至正式上線、維運等各個環節(參考下圖2)，環環相扣，須要花上相當長的時間，所需人力、物力等資源投入也多，銀行更須做好核心轉型的戰略決策及找到的最佳方法，讓數位轉型的發展過程中有更精準的判斷及未來藍圖呈現。

圖2：銀行核心系統轉型方法