CRM系列 - 淺談經銷商該如何管理？

談論經銷商管理前，企業應先瞭解代理商、經銷商及貿易商通路類型的差別，不同的通路類型對於企業在通路佈局及管理策略上亦有所差異，管理者應思索企業現在及未來的銷售模式並選擇適合的通路類型，進一步規劃通路佈局，這些策略性的規劃，將會影響企業未來獲利成長的空間。

下述簡易地說明各通路類型的特性，本篇文章是以經銷商為主的通路類型，就企業角度而言，思考該如何進行經銷商管理。
 

首先企業需瞭解經銷商與直接客戶之管理差異

大部份的企業對於經銷商是沒有管理，正確來說，應該是不知道該怎麼管理、或是不清楚該管理什麼。業務人員往往分不清楚或不知道經銷商跟直接客戶管理上之差異，直覺性認為經銷商也是客戶，差別在於賣給經銷商的產品，經銷商會再轉賣給其他公司。事實上經銷商跟直接客戶有很大的差異點，經銷商對企業而言的確是客戶，經銷商還有另一個很重要的身份 -「夥伴」，意旨願意跟著我們一起打拼的企業。但並不是所有的經銷商與企業有共同打拼的經營理念，大部份的經銷商還是著眼於「利」與「益」，也就是短期利益，而不是長遠的經營策略。企業在進行經銷商管理前，應先決定企業對於銷售通路的策略方向，接著企業該辨識哪些經銷商可以當作「夥伴」來經營，最後再來討論如何在管理上進行差異化。

決定銷售通路策略

銷售通路策略依據企業的營運發展規劃與方向息息相關，且要考量到企業對於區域性市場的熟悉度或區域性市場的成熟度，畢竟經銷商就像企業的手跟腳，如果企業不透過經銷商觸及該區域市場，需要自行投入資源，若市場反應不如預期，則會造成企業較多損失且亦會因資源投入的多寡，影響瞭解該區域市場深淺度；相對地，如果企業偏重於經銷商來經營該區域市場，將影響企業產品的銷售獲利率，另一方面就永久經營角度而言，企業對該區域市場難以深入瞭解，且對於市場的變化及終端客戶需求較難掌握，最終將會影響企業經營發展的空間，因此企業需要決定哪些區域市場需要經銷商來經營，該區域應該要有多少家經銷商，哪些經銷商是可以做為經營夥伴，就長期規劃而言，該區域經銷商與直接客戶銷售佔比率應多少較為合適等等，決定企業銷售通路策略與通路佈局。

辨識經營夥伴

企業在選擇經銷商時，首先會考慮的是雙方是否門當戶對，經銷商的規模與企業的規模是否會差異太大，如果某一方的規模太大，在談判與合作空間就會被限縮，而不是以雙方最大利益為考量點；另外，需再考量的是該經銷商是否願意主動與企業分享客戶、市場資訊，甚至主動安排企業與客戶直接接觸的機會，讓企業貼近市場及客戶，開發更多與未來市場發展相關之產品，為彼此創造更多的商業機會，這就從客戶變成夥伴的轉變。當然，在辨識經營夥伴時，盡量應以「量化」指標來客觀評估，除了從銷售量、銷售利潤等財務指標來評比外，對於質化指標應建立標準，在評鑑經銷商時能更具備客觀性。

管理差異化

1. 經銷商管理基本商業模式

企業與經銷商往來時，要記住經銷商因為不是受益者，並不會主動幫原廠。因此企業在管理時，需從事業經營管理、銷售管理、行銷管理、關係管理及物流管理等五個層面進行管理，讓經銷商願意跟著原廠一起行動。下述針對事業經營管理、銷售管理及行銷管理進行簡單說明。

事業經營管理角度，「對待老朋友要比對待新朋友還要好」管理理念，除了告訴經銷商未來3~5年企業經營發展方向規劃外，考量到彼此的投入給予資源，給經銷商信心，讓經銷商看到未來獲利的空間；另外，在人力資源規劃上，有些情況原廠甚至也會影響經銷商人事安排，確認該業務代表性質屬於適合開拓客戶還是維繫原客戶。

銷售管理角度，需考量通路佈局、報價、產品銷售組合、商機管理、經銷商計畫、客戶滿意度、信用額度管理、現金流管理等，其中經銷商計畫內容包含回饋計畫、種子計畫、價格保護計畫、庫存更新計畫、經銷商培訓計畫及行銷資源計畫，對於重點客戶可針對價格支援、技術支援、售後服務支援、客製化服務進行服務差異化。

行銷管理角度，從市場分析、行銷組合及促銷管理進行切入，其中促銷管理可以先進行市場區隔 / 選擇 / 定位、制定行銷目標、預算編列、傳遞訊息、媒體計劃及執行計劃進行規劃。

2. 經銷業務代表的管理重點

在說明經銷業務代表管理重點前，企業應先檢視人員組織分工，業務代表是否同時負責直接客戶與經銷商客戶的業務服務，如果答案是肯定句，在這裡強烈建議將直接客戶與經銷商的業務代表進行職務區隔，簡單來說就是經銷業務代表只負責經銷商業務服務。為什麼會這樣建議，主要是直接客戶與經銷商業務服務特性有所差異、管理的重點也是有很大的不同，例如：如何談業績、如何談價格、交期安排、如何Review業績、付款條件與信用額度、合約管理、庫存管理等是經銷業務代表的工作重點。就企業角度，希望能成為直接客戶最大供應商，客戶成長亦帶動企業一起成長；另一方面，希望經銷商成為企業最Top業務代表(夥伴)，企業賺錢同時亦讓經銷商一起賺錢。

經銷業務代表的工作重點之一，合約管理，與經銷商銷售合約的標準化極為重要，畢竟經銷商與直接客戶不同，不是一張PO(Purchase Order)就成立買賣關係，而是需要透過合約保障雙方權益，合約內容包括合約主檔、合約標的、合約期間、Annual Commitment、Shipment Schedule Arrangement、Price、Payment Terms & Credit Line、Milestone Review & Incentive Program、Maintenance & Service、Price Protection & Stock Rotation、Penalty、Termination等。大多企業並不重視這一點，往往與經銷商只有口頭約定，但若真的發生問題，卻沒有法律約束力可以保障企業權益，該經營風險將轉稼於企業本身，甚至造成財務上的損失。

每一項工作重點都可以再展開議題樹，例如：經銷業務代表與經銷商要怎麼談業績，經銷業務代表是否對於市場的區隔及定位有一定的了解，企業產品在市場競爭優劣勢分析、是否看得懂損益報表，透過損益表了解經銷商對於企業的投入程度、了解經銷商在意的是業績還是利潤等，這些都是經銷業務代表所需具備之能力。

結語

除了銷售通路策略、辨識經營夥伴及管理差異化外，產品策略也是在談經銷商管理時必須被涵蓋討論，當然售後服務也是不可忽視，對經銷商而言，售後服務就像一張保單，怎麼提供經銷商技術支援、怎麼提供產品品質的證明、怎麼解決客戶提出的問題與協助，也是在與經銷商進行商業談判時的一種籌碼。企業與經銷商進行商業交流時，雙方不應僅是以買賣交易關係來看待彼此，而是該思考如果將眾多的資訊進行分享、統整、彙總及分析，以達到夥伴協作關係，創造彼此最大的經營利潤。讀完這篇文章，企業可以選擇不予改變，或者企業可以從此刻開始，思考對經銷商在管理上該如何改變，馬雲語錄中有一句「改變是如此困難，但唯有改變，才可能成功」，因此改變才能突破現狀，才能有機會成功。