提升新時代供應鏈管理的敏捷、效率與韌性

過去全球供應鏈管理的最佳實踐 (Best Practice) 在於: 將大規模生產的據點建立在具備人口紅利的低稅負國家區域，與上下游供應商共同組成區域型產業聚落，透過精實管理以及JIT (Just-in-Time) 的營運模式，努力降低供應鏈的生產與存貨成本。但自從美中的貿易摩擦、期間經歷新冠疫情、緊接著今年初的烏俄戰爭，再加上全球氣候變遷等等因素，一場完美的全球供應鏈風暴正持續發生:

• 疫情期間，各國輪流封城與停工，不透明即時的訊息，無法同步協調上下游之間的生產與物流秩序。
• 疫情解封，以政府的力量振興經濟，卻因需求在短時間內大量湧現，國際物流運輸在港口人力不足以及腹地有限的實體限制下，造成塞港以及貨櫃不足的窘境；且原油價格節節高升，物流費用急遽攀升，終端產品價格亦跟著調升，延宕廠商交貨的時間。
• 全球經濟復甦但遭逢烏俄戰爭帶動通貨膨脹上升的壓力，迫使各國央行以利率政策因應，全球匯率以及股市亦大幅度修正。從大宗商品、貴金屬到消費產品的價格都產生非常態的波動；終端需求因物價持續攀升而反轉，企業啟動撙節成本的措施。
• 地緣政治的衝突、區域貿易協定與關稅成為大國博弈的工具，企業必須更謹慎的依循母國的法規從事國際貿易，甚至是移轉生產據點以及供應鏈群聚。
• 全球暖化以及氣候變遷造成天災頻傳，工業用電的短缺，不定期停工生產的情況在全球各地發生；北半球邁向秋冬之際，替代能源的方案能否百分之百彌補傳統能源供應的缺口，將持續影響企業供應鏈的調度。

美、中兩國-工業生產指數及產能利用率分析

以2017~2022年美國與中國大陸的工業生產指數及產能利用率進行說明：

• 在疫情前，兩國在相近的產能利用率下，美國的工業生產指數接近零成長；但中國大陸仍維持世界工廠的狀態，穩定地成長，2019年末比2017年成長18%。
• 在疫情發生時，兩國的工業陷入封城與停工的困境，產能利用率大幅下降、工業生產衰退近15%；政府為此推動各項政策協助企業紓困，伴隨疫情影響暫緩，中美兩國在隔季恢復一定程度的產能利用率，工業生產指數也有顯著的反彈，但相較於美國並未立刻回復到疫前水準，中國大陸憑藉製造大國的實力，不僅彈升，還高於疫情發生前的水準。
• 在疫情發生兩年後，美國的產能利用率不僅回到疫前水準，更來到近年新高的80%，工業生產指數也藉著產能的增加而有相同幅度的增長；反觀中國大陸持續受到防疫封控與能耗雙控的影響，產能利用率仍未回復過往水準，工業生產指數也有明顯震盪。

我們發現在疫情之後，中美兩國的產能利用率呈現不同的走勢，但兩國的工業生產指數在反彈之後，整體成長幅度相近。目前中國大陸仍能以較低的產能利用率維持高產出；而美國雖然引導部分製造業回流，但在提高整體規模上還有一段漫長的路。供應鏈移轉或許將成為未來的新常態，但移轉之後該如何維持整體供應鏈網絡的平衡，也將是新常態下的重要課題。

面臨全球供應鏈風暴，管理者多是以防禦性的手法，避免供應短缺為目標。在生產製造端提高庫存水位、擴充生產線產能、增加供應商來源以解決各種斷鏈的問題；只是這些調整都必須建立在更高的財務支出上，尤其過去兩年受到疫情的封控政策、國際海運延遲、能源供應限制及劇烈價格波動的影響，讓產品、工資、運輸等成本皆有所提高，這些傳統的應對方式不再有效地改善供應鏈的困境。在面對成本與效率的衝突，企業如何從現今線性的供應鏈體系：規劃－採購－製造－配送，建構一套能夠快速應對、彈性調整的供應鏈網絡，以降低市場變化所帶來的衝擊，成為現今公司的管理重點。

現代管理學之父彼得·杜拉克 (Peter Drucker) : 「動盪時期最大的危險不是動盪，而是按照昨天的邏輯行事。」 面對未來的新常態時，跳脫實體限制，採用敏捷的管理思維才能引導變革。

從願景到成功之路

企業重新釐清供應鏈網路的架構時，需根據公司在整個產業中，以客戶、產品、地緣，以及通路的角度進行差異化價值定位；考量未來的整體發展策略，思考如何建構獨特的核心作業流程；整合多種營運模式形成平台式的運作，包含主要實現的場域，以及供應商之間的協作能力，透過新興數位科技的輔助，建立價值型的管理體系以提升整體供應體系的運作。

新時代供應鏈網路的平衡

面對混合式工作型態，新興數位科技所帶來的改變，供應鏈網路需具備前瞻性的做法，勤業眾信管理顧問建議從敏捷性、效率以及韌性，三個面向建立能夠支持企業能見度、決策支援與洞察力的供應鏈網絡。

• 敏捷性: 面對不確定政治與經濟衝突、預期外的產品競爭、突如其來的市場需求波動，消費者行為模式的轉變，需求已不符合過往的趨勢下，供應鏈治理與決策管理所需具備的敏捷性。
• 韌性: 在疫情或是中美貿易戰的驅動下，面對分散市場與多重供應鏈體系，供應鏈營運模式與庫存水位所需具備的韌性。
• 效率：面對全球減少碳排放量所衍生的多種法規、與組織流程因應變局而破碎化，供應鏈作業執行所需具備的效率。

新時代供應鏈網路所強調的是取得敏捷性、效率以及韌性之間的平衡，而非在某一面向取得局部最佳的解法；也因此在不同產業與公司有多種可行的設計架構。我們建議從四個執行方法中，逐步實現供應鏈網路新的平衡：

1. 需求偵測
2. 上下游協同關係
3. 流程整合
4. 資訊整合

需求偵測

強化需求為導向、提升反應市場變化的敏銳度，透過機器學習、人工智慧等數據分析，預測需求的潛在走勢，並觀察客戶是否逐漸移轉不同的訂購產品，或是已漸漸降低產品的訂購次數，以調整與客戶之間的互動關係與業務策略。此外，將需求偵測的結果，即時向製造端或是供應商修正銷售預測，重新進行生產配置與分銷，協助企業判斷原物料訂購、產品製造的時機點，來強化供應鏈管理以及公司營運的執行能力。

上下游協同關係

過去管理者會從成本的考量設法減少合作夥伴和供應商的數量；然而隨著區塊鏈、感測器和進階分析等新興數位科技的協助，企業能從多個管道獲取數據及觀察結果，交換市場資訊，也同步調整需求預測及存貨資訊，甚至與第三層供應商進行雙向資訊交換，且與其共用庫存、生產計劃和產能資訊，快速識別作業的潛在瓶頸，取得端到端整體供應鏈網路的平衡，而不僅是優化單一公司的單一流程。

流程整合

致力於端到端供應鏈網路平衡的同時，藉由流程整合的手法，避免日益破碎化的流程是重要的工作。舉例而言，過去企業的產銷協調流程週期是以月為單位，但這樣的計畫週期顯然無法應對當今的供應鏈挑戰，當企業做出改變，改為以周為單位，甚至進展到每日執行流程後，計劃與執行之間的界限變得更模糊，如何整合端到端流程，移除不必要的簽核與審批，簡化多部門的作業模式，使得企業能對瞬息萬變的市場環境迅速做出反應。

快速應變的能力將有助於企業形成更大程度的垂直整合以及水平分工中更多節點的直接控制，其中包括製造工廠、供貨場所和客服地點，企業將成為供應鏈資訊網路的平台與中心。舉例來說，特斯拉比許多其他汽車設備製造商更具垂直整合度。因此在2021年，當其他汽車製造商因為晶片短缺，被迫關閉產線等待晶片時，它利用自己內部的軟體工程師編寫替代晶片，巧妙地避免了晶片的缺貨危機，特斯拉的電動汽車產量在2021年增加了約80%。

資訊整合

企業在供應鏈資訊網路的平台與中心，與其夥伴的密切連結能實現資訊共享，擷取有價值的訊息，提升傳遞效率，避免資料孤島的情況；有些企業礙於內部規範，無法便捷地共享資訊，這樣的狀況擴展到供應鏈上之後，會讓整個體系的反應能力下降，削弱競爭力。當市場處在高度不確定情況下，最好的應對方式就是創建一個平台，迅速且精確的分享資訊，讓企業與其鏈上夥伴能同步調整。由於很多變化和需求是無法預測的，各個合作夥伴必須隨時保持高度警覺。除此之外，資訊的豐富度和完整性也至關重要；精準的數據資料和多樣性的管理指標，協助快速響應需求與供給的變化，將成為新時代供應鏈的優勢。

結論

2022年供應鏈部長級論壇於7月20日閉幕，美英法德日等18個經濟體發表聯合聲明，提出全球供應鏈合作四大原則「透明度、多樣化、安全性和可持續性」；同一時間，美國財政部長葉倫（Janet Yellen）7月19日在韓國表示，在盟友和夥伴國之間實行「友岸外包」（Friend-Shoring）戰略，為經濟復甦奠定基礎。經濟部長王美花9月13日出席「2022產業戰略高峰論壇─打造韌性供應鏈生態系」表示，強化供應鏈韌性，更要找到like-minded（志同道合）的國家相互合作。

「運用最低成本成就最佳效率」的管理模式已無法因應未來的變局；從策略、營運、人力、財務以及企業責任的角度，在敏捷性、效率和韌性這三個要素之間尋求供應鏈網路的平衡，管理者的思維變革是最重要的一環。舉例而言：建立韌性以抵禦衝擊時，可能與效率直接衝突；關注敏捷力則需要階層式組織能主動積極地應對，供應鏈決策管理在公司文化與管理風格之間存在多種的可能性，但無論如何，需求偵測、上下游協同關係、流程整合以及資訊整合，四大手法是新時代供應鏈管理的核心競爭力。

_{參考來源：}

• _{The new supply chain equilibrium, Deloitte Insight, 04/2022.}
• _{美英法德日等18個經濟體發表聯合聲明：提出全球供應鏈合作四大原則，法新社，07/2022.}
• _{談供應鏈韌性 王美花：護韌性也要找志同道合國家合作，聯合報， 09/2022}