Prêts à toute éventualité

La Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (WSIB) avait beaucoup de sujets d’inquiétude lorsque la pandémie a frappé, allant de l’exercice de ses activités à distance à la nécessité de veiller à ce que sa capitalisation demeure saine. Son chef des finances, Ernest Chui, explique comment l’organisation a passé à travers la crise et comment elle a accepté l’incertitude pour accroître sa résilience.

Quand la pandémie a frappé à la fin de l’hiver dernier, la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (WSIB) de l’Ontario a été forcée, à l’instar de beaucoup d’autres organisations, de passer rapidement en mode télétravail. Considérée comme un service essentiel, elle doit poursuivre ses activités sans interruption. L’organisation, qui supervise l’indemnisation des travailleurs dans la province, a malgré tout dû tout réévaluer, de sa situation financière à l’exercice de ses activités, en passant par la façon d’aider ses clients. Nous avons demandé à Ernest Chui, chef des finances de la WSIB, de nous parler de cette période difficile et de la voie que la Commission a suivie pour en ressortir en tant qu’organisation plus résiliente. (L’entrevue a été adaptée par souci de longueur et de clarté.)

Deloitte: Si nous revenons à mars 2020, à quoi avez-vous pensé quand on a commencé à annoncer des fermetures?

Ernest Chui: En tant qu’équipe de haute direction, nous avons dû réagir très rapidement. Étant un service essentiel, nous devions travailler, peu importe où nous étions. Que nous ayons accès à nos bureaux ou pas, il fallait que nos services soient offerts, nous n’avions pas le choix.

Deloitte: Vos services étant jugés essentiels, vous deviez donc exercer vos activités dans un contexte entièrement nouveau. Avez-vous vérifié des scénarios ou des modèles pour déterminer si certaines choses pourraient déraper et comment vous pourriez être touchés du point de vue de la résilience financière?

Ernest Chui: Essayer d’imaginer ce qui pourrait se produire représentait un défi constant dans le contexte de la grande incertitude généralisée. Tout se résumait presque à des suppositions, mais nous avons appliqué la modélisation partout. Heureusement, les scénarios de simulation ont tous été utiles parce que nous avons effectué des prédictions jusqu’à 2025 et 2026, nous demandant quelle pourrait être la situation si les investissements ou si nos primes évoluaient dans un sens ou dans l’autre. Qu’arriverait-il si la pandémie durait plus de six mois ou d’une année?

Deloitte: Étant donné l’incertitude, quel soutien avez-vous offert à vos employés?

Ernest Chui: Pour la WSIB, le télétravail représentait un important changement de culture. Un petit groupe de personnes de l’organisation travaillait déjà à distance, mais pas la majorité. Nous avions un assez bon plan de continuité des activités, mais je pense qu’aucune organisation ne s’était dotée d’un plan pour faire face à une situation comme celle que nous vivions tous. Nous avons bien consulté notre guide tactique, mais nous savions que nous n’allions pas y trouver les réponses à toutes nos questions. Nous avons dû réellement échanger et collaborer avec les autres, et pas seulement au niveau de la direction. Nous avons consulté des membres du personnel afin d’en apprendre davantage sur leurs besoins, puis nous avons examiné diverses solutions.

Deloitte: Et la résilience financière? Est-ce un sujet sur lequel votre organisation se penchait avant la pandémie?

Ernest Chui: Permettez-moi de vous expliquer un peu le contexte. La WSIB se trouvait en position de sous-capitalisation très importante à un moment donné : 14,1 milliards de dollars de sous-capitalisation. En 2010, le gouvernement de l’Ontario est intervenu et nous a imposé de revenir à une capitalisation de 100 %. Nous avons énergiquement tenté de nous débarrasser du passif non capitalisé, et la principale raison pour laquelle nous l’avons fait est que cela permettrait à l’organisation d’être résiliente et nous aiderait à amortir des chocs majeurs dans le futur. Nous accordions une grande importance à l’élimination de cette dette parce que nous savions qu’en tant qu’organisation, si nous ne parvenions pas à l’éliminer, nous aurions des problèmes si quelque chose de dramatique se produisait dans l’économie, tant du point de vue des investissements que du point de vue de l’emploi.

Deloitte: De quelle façon pensez-vous que vos actions ont contribué à la stabilité des entreprises avec lesquelles vous travaillez?

Ernest Chui: Notre équipe de l’actuariat accomplit beaucoup de travail lorsque vient le moment de fixer les taux, mais cette fois-ci, comprenant la pandémie et ce que tout le monde vivait, sa recommandation a été d’examiner où nous en étions sur le plan financier en tant qu’organisation, puis de passer en revue les demandes d’indemnisation de l’année précédente. Nous avons alors décidé que pour cette année, il était sans doute le plus logique de maintenir des taux stables pour nos clients, vu les perturbations et l’incertitude qu’eux aussi subissaient.

Deloitte: Et le conseil? Quel rôle la résilience a-t-elle joué dans les discussions avec ses membres?

Ernest Chui: La résilience était une priorité pour les membres du conseil. Même quand nous présentions des recommandations concernant les mesures d’assistance et les reports, ils veillaient à ce que nous ayons la flexibilité voulue pour faire ce qui était nécessaire. Ils abordaient la question du point de vue de la gouvernance, pas seulement dans une perspective à court ou à long terme : ils voulaient s’assurer que les mesures que nous prenions n’auraient pas de conséquences négatives plus tard. Nous avons beaucoup collaboré, réfléchi et lancé des idées d’options créatives. Nous voulions savoir ce que divers groupes de l’organisation pensaient que nous pourrions faire, et avoir une discussion très sérieuse à ce sujet, bien qu’il ne soit pas toujours facile d’avoir une discussion sérieuse en mode virtuel.

Deloitte: Étant donné que vous aviez déjà réalisé beaucoup de travaux sur la continuité des activités, la pandémie a-t-elle eu une incidence sur ces travaux? Cela a-t-il amené des changements?

Ernest Chui: Je pense que la leçon que nous avons apprise est que tout peut arriver, et que nous devons réellement nous assurer de nous poser toutes les questions hypothétiques et de faire appel à tous les points de vue pour déterminer le champ de travail crucial qui serait à prioriser si quelque chose arrivait. Nous avons fait des progrès, mais nous devons sans cesse nous améliorer et apprendre de cette expérience afin de pouvoir répondre à des questions comme les suivantes : Et si nous n’avions pas accès à notre immeuble? Et si un fournisseur ne pouvait pas communiquer avec nous? Et si nous n’avions pas les technologies appropriées pour soutenir notre travail?

Deloitte: Comment inculquez-vous cette mentalité de résilience à vos employés?

Ernest Chui: Il s’agit de nous rappeler que nous accomplissons un travail important pour les gens de l’Ontario. Notre raison d’être constitue le fondement qui nous permettra d’accroître la résilience de l’organisation. En effet, sans égard au lieu où nous travaillons et à notre façon de travailler, nous savons qu’au final, nous voulons prendre soin de nos clients. C’est ce que nous faisions avant la pandémie et cela nous encourageait à « continuer notre bon travail ». Il y a en plus le fait que nous savons tous que nous sommes considérés comme un service essentiel, et cela contribue à motiver les employés à changer et se moderniser, à transformer notre façon de travailler.

Deloitte: Certains des changements que vous avez apportés au cours des 12 derniers mois sont-ils permanents? De quelle façon rendent-ils votre organisation plus résiliente pour l’avenir?

Ernest Chui: Je suis assez convaincu que certains changements sont permanents. En tant qu’organisation, nous mettions du temps à passer des documents papier aux services en ligne et la pandémie a certes accéléré cette transition. Elle est permanente. Je pense par ailleurs que nous devons maintenant, en tant qu’organisation, examiner tout ce que nous faisons et remettre en question le statu quo. La pandémie nous a montré que nous pouvons changer, et changer en mieux. Viser l’amélioration continue et faire place à la créativité sont désormais des éléments enracinés dans notre culture.

Deloitte: Tout cela fait-il aujourd’hui de la WSIB une organisation plus solide et plus résiliente?

Ernest Chui: Certainement. Nous sommes plus souples dans nos réflexions. Nous nous adaptons, nous nous transformons, nous écoutons et nous nous concentrons plus qu’auparavant sur les besoins de nos clients. Je pense que nous avons évolué en tant que personnes et en tant qu’organisation. Nous voulons nous assurer de préparer les effectifs pour l’avenir, d’attirer et de maintenir en poste les talents appropriés, et de demeurer flexibles et créatifs, et toujours résilients.