L'industrie technologique - ou du moins ses plus grands acteurs - continuera probablement à combler l'écart entre les sexes dans l'année à venir. Deloitte Global prévoit que les grandes entreprises technologiques mondiales atteindront, en moyenne, près de 33 % de représentation féminine globale dans leurs effectifs en 2022, soit un peu plus de 2 points de pourcentage de plus qu'en 2019 (figure 1).1 La proportion de femmes occupant des postes techniques augmentera également, bien qu'elle ait eu tendance à accuser un retard d'environ 8 points de pourcentage par rapport à la proportion globale de femmes.
Une augmentation de 2 points de pourcentage, bien que faible, représente un progrès notable. Il est difficile de faire bouger les choses, et même les campagnes agressives de recrutement, d'embauche, de maintien en poste et de promotion des femmes ne fonctionnent que lentement. Mais si ces progrès constituent un pas dans la bonne direction, les entreprises technologiques devront peut-être travailler encore plus dur pour améliorer ces chiffres.
Les recherches ayant montré que les équipes diversifiées sont plus performantes et plus innovantes, les dirigeants de tous les secteurs reconnaissent qu'une main-d'œuvre diversifiée - par le sexe, la race, l'âge et d'autres facteurs sociaux - est bonne pour les affaires.2 Alors que le secteur de la technologie cherche à se façonner un avenir prospère, il s'efforce d'être plus représentatif de cet avenir.
Notre analyse de 20 grandes entreprises technologiques qui fournissent des rapports annuels sur la diversité de la main-d'œuvre montre qu'elles ont maintenu leur élan sur le front de l'égalité des sexes au cours des deux dernières années.3 Bien que les femmes soient touchées de façon disproportionnée par les pandémies de chômage mondial et les réductions de la participation au marché du travail,4 nombre de ces organisations ont réussi à maintenir la représentation féminine sur une trajectoire ascendante. Cela peut s'expliquer en partie par le fait que le secteur technologique était mieux préparé que la plupart des autres secteurs à passer rapidement au travail à distance et aux modèles de travail flexibles lorsque la pandémie a commencé, en s'appuyant sur des outils de connectivité et de collaboration déjà connus. En outre, de nombreuses grandes entreprises ont mis en place des programmes et des engagements en faveur de la diversité de la main-d'œuvre depuis plusieurs années, et cet engagement préalable en faveur de la diversité (de genre et autre) peut les avoir aidées à surmonter la crise. En outre, l'emploi dans le secteur technologique, y compris celui des femmes, a commencé à se redresser plus tôt que dans de nombreuses autres industries, ce qui a peut-être facilité le maintien des progrès en matière d'égalité des sexes.5
Alors que les acteurs technologiques de premier plan continueront probablement à réaliser et à déclarer des progrès en matière de diversité des sexes, les petites entreprises technologiques disposant de moins de ressources et d'une stature moindre pour attirer et garder les femmes pourraient avoir plus de difficultés.6 Il est difficile de déterminer avec précision comment ces petites entreprises s'en sortent, car elles ne déclarent généralement pas de données sur la diversité, mais une étude réalisée fin 2019 auprès de dirigeants de startups technologiques mondiales a révélé que seulement 43 % d'entre eux avaient établi des objectifs de recrutement et de promotion à l'échelle de l'entreprise pour accroître la diversité.7 En l'absence d'objectifs et de transparence, les petites entreprises technologiques pourraient bien être moins performantes en matière de diversité des genres que leurs homologues plus importantes - et elles pourraient avoir pris encore plus de retard pendant la pandémie8.
La poursuite des progrès nécessitera probablement un engagement renouvelé et des efforts accrus. Des défis bien connus en matière de représentation équitable des femmes persistent, notamment des facteurs liés à la filière de formation, au recrutement et à l'embauche, à la rétention, à la rémunération et à la promotion.9 En plus de ces défis, la pandémie de COVID-19 a fait payer un lourd tribut au bien-être et aux perspectives professionnelles des travailleurs. L'étude Women @ Work 2021 de Deloitte, qui a interrogé 500 femmes travaillant dans le secteur mondial des technologies, des médias et des télécommunications (TMT), a révélé que, par rapport à ce qu'elles ressentaient avant la crise, les femmes du secteur TMT ont connu des baisses spectaculaires de motivation et de productivité au travail, de satisfaction professionnelle, d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et de sentiment de loyauté envers leurs employeurs (figure 2)10. Quatre-vingt-trois pour cent des femmes du secteur TMT interrogées ont déclaré que leur charge de travail avait augmenté, et une majorité d'entre elles ont dit qu'elles consacraient également plus de temps aux tâches ménagères et aux soins aux personnes dépendantes.11 Les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle se sont effondrées : la satisfaction concernant l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle a chuté de 38 points, et la capacité à "éteindre" le travail de 19 points. Ce qui est peut-être plus alarmant, c'est que seulement 38% des femmes du secteur des TMT estiment que l'engagement de leur organisation à les soutenir a été suffisant.12 Seulement 30% disent que leur employeur a augmenté leur accès à un travail flexible (comme la liberté de travailler autour des responsabilités de soins ou d'autres engagements), et seulement 22% disent que leur employeur a fait comprendre qu'on n'attendait pas d'elles qu'elles soient "toujours sur le qui-vive".13
Les femmes issues de la diversité raciale et ethnique du secteur TMT semblent être encore plus affectées par la pandémie que leurs pairs. Comparées aux autres femmes travaillant dans le secteur TMT, elles sont plus susceptibles de déclarer consacrer plus de temps à leurs responsabilités professionnelles et domestiques. Elles sont plus susceptibles de se déclarer peu ou extrêmement peu satisfaites de leur bien-être mental et physique, ainsi que de leur motivation et de leur productivité au travail et de leur capacité à se déconnecter. Il est surprenant de constater que plus de la moitié des femmes issues de la diversité raciale et ethnique (52%) considèrent que leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée est mauvais ou extrêmement mauvais, contre 43% des autres femmes du secteur TMT, et 59% sont moins optimistes quant à leurs perspectives de carrière aujourd'hui qu'avant la pandémie, contre 48% des autres femmes du secteur TMT. Étant donné que peu d'entreprises technologiques communiquent des informations détaillées sur la composition de leur main-d'œuvre féminine (c'est-à-dire la race, l'âge ou d'autres identités sociales), il est difficile d'évaluer si la représentation s'améliore dans d'autres dimensions, mais il est plausible que les impacts différentiels de la pandémie sur les femmes raciales et ethniques compliquent les efforts de diversité.
Ces pressions liées à la pandémie peuvent entraîner un changement d'emploi chez les femmes, voire inciter certaines d'entre elles à quitter complètement le marché du travail. Une majorité de femmes du secteur TMT (51%) se sentent moins optimistes quant à leurs perspectives de carrière aujourd'hui qu'avant l'éclatement de la crise, et 57% s'attendent à quitter leur employeur actuel pour un nouveau rôle dans les deux ans, citant le manque d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme la principale raison. En outre, 22 % des personnes interrogées envisagent de quitter le marché du travail, principalement en raison de l'augmentation de la charge de travail qui affecte leur bien-être.
Mais ce sont des facteurs que les entreprises peuvent atténuer. Certaines entreprises technologiques, dont Google, Salesforce et IBM, ont réagi à la pandémie en développant des programmes de garde d'enfants et de congés payés pour les aidants familiaux.14 D'autres ont créé de nouveaux programmes de travail flexible et de bien-être, tels que le partage d'emploi, des conseils gratuits en matière de santé mentale, des journées de déconnexion collective et des programmes vidéo avec un contenu éducatif axé sur les enfants.15 Les entreprises technologiques qui élaborent de manière proactive des programmes et des politiques pour aider les travailleurs à équilibrer leurs besoins en matière de garde d'enfants et de bien-être avec leurs responsabilités professionnelles peuvent être en mesure d'éviter l'épuisement professionnel, de renforcer la loyauté et de conserver divers talents pendant la crise et au-delà.
Au-delà de la pandémie, les entreprises devraient réfléchir à la manière dont leur futur modèle de travail pourrait les aider à atteindre un vivier de talents plus large et plus diversifié. En s'inspirant des leçons tirées de la pandémie, plusieurs grandes entreprises technologiques adoptent un modèle de travail à distance, tandis que d'autres se contentent d'un mélange de travail au bureau et à domicile, et certaines expérimentent même des bureaux distribués plus petits.16 Au-delà de l'amélioration de la flexibilité de la vie professionnelle et de la vie privée, les modèles de "travail à distance" élargissent le vivier de talents exceptionnels et diversifiés à l'échelle nationale, voire mondiale, et pas seulement à distance de déplacement du bureau.17
Le fait de pouvoir choisir parmi un plus grand nombre de talents peut être particulièrement important pour un secteur qui ne compte pas suffisamment de femmes qualifiées. Constituer la prochaine génération de talents technologiques en diversifiant la filière STEM est un objectif louable, mais qui nécessitera probablement de nombreuses années d'efforts soutenus. En attendant, certaines entreprises technologiques s'efforcent d'attirer et de recruter des femmes dans des segments de travailleurs négligés, comme celles qui retournent au travail ou celles qui sont en transition après avoir quitté d'autres secteurs. Certaines s'associent à des organisations qui gèrent des programmes de "retour au travail", offrant une formation et un mentorat aux femmes qui reprennent leur carrière après une pause.18 D'autres ont mis en place des apprentissages visant à recruter et à améliorer les compétences des "talents non conventionnels", tels que les personnes qui changent de carrière et qui n'ont pas de formation technologique traditionnelle.
Au-delà de l'embauche de plus de femmes, la réduction de l'écart entre les sexes nécessitera probablement de résoudre les problèmes de rétention et de promotion équitable. Les recherches indiquent qu'environ la moitié des travailleuses du secteur abandonnent leur emploi dans le domaine de la technologie en milieu de carrière, et que les femmes occupent moins d'un quart des postes de direction du secteur.19 Selon un rapport Deloitte de 2020, les préjugés sexistes sont le principal obstacle empêchant les femmes du secteur de la technologie d'accéder à des postes de direction. 20Pourtant, un leadership diversifié peut être essentiel pour permettre une pensée plus créative et de meilleurs résultats commerciaux, ainsi que pour fournir des modèles de rôle.21 Des programmes de mentorat formels et des opportunités de développement pour les femmes, ainsi que des objectifs de genre pour les promotions, pourraient grandement contribuer à améliorer la rétention des femmes et leur permettre de progresser vers des niveaux de direction supérieurs. Mais moins d'un quart des entreprises TMT ont mis en place ces mesures, selon l'étude Women @ Work de Deloitte.22
En fin de compte, l'amélioration de la représentation des femmes dans le secteur de la technologie exige le même type d'engagement de la part des dirigeants et la même orientation stratégique que pour d'autres initiatives organisationnelles essentielles. Les entreprises doivent identifier un dirigeant responsable et s'engager dans une stratégie holistique de diversité, d'équité et d'inclusion qui cultive une culture inclusive. La responsabilité et la transparence - identification des paramètres, communication des résultats et suivi des progrès - sont essentielles. Ce n'est qu'alors que les entreprises pourront faire le point sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, réviser leur approche et s'améliorer.
Les auteurs tiennent à remercier les personnes suivantes pour leur contribution à ce chapitre : Kenny D'Evelyn, Lester Gunnion, Nicole Patterson, Negina Rood, Christine Selph, Paul Silverglate, Duncan Stewart, et Jeanette Watson.
Image de couverture par : Jaime Austin
