第7回：中核人材の多様性確保

また多様性を可視化するツールとして「スキル・マトリックス」の整備・開示を求めたこともガバナンスを前進させる上で有効となるだろう。

取締役会から監督される経営幹部や従業員など執行側の多様性を確保することも企業が利益を出すのに必要な条件だ。すなわち「年齢・国籍・性別・職歴を問わず、多様な人材が活躍」し「イノベーションが促進」される企業であれば、利益を生み出すことができ、中長期的な企業価値が向上する。

これを受け、改訂コードでは管理職など執行の中核人材に対する多様性の確保が追加され、「女性・外国人・中途採用者の管理職への登用等、多様性の確保についての考え方と自主的かつ測定可能な目標を示すとともに、その状況を開示すべきである」としている。また中長期的な視点で「多様性確保に向けた人材育成方針と社内環境整備方針」を整え、実施状況と併せて開示することも求めている。

とりわけダイバーシティーの中で遅れているのが女性の活用だ。経団連は2030年までに女性役員比率を30％以上とする目標を掲げているが、2020年時点で達成しているのは、資生堂やローソンなどわずかで、上場企業の女性役員比率は6.2％にとどまる。

この達成には大きな挑戦が欠かせない。米英独仏では2010年時点で女性役員比率は10％台だったが、一定割合の女性役員選任を義務化したクオーター制の導入が企業の自主的な取り組みにも拍車をかけ、2020年時点で英独仏で30％以上、米国で27％と飛躍的に増えた。

加えて2020年の黒人差別問題をきっかけに民族性に関する多様性の議論が進んでいる。米英などでは白人以外の取締役などの選任や一定割合以上の選任を義務付ける制度の検討が進められている。

企業側の自助努力だけに任せていては取り組みが進まないことは海外の事例からも明らかだ。コード改訂を機に日本のダイバーシティーの一段の改善に期待したい。