Posted: 10 Dec. 2020 3 min. read

Social Impact委員会 第1回ゲスト対談企画 開催レポート(一般社団法人エシカル協会 末吉里花氏)

2020年8月21日開催

開催レポート

2020年8月21日に行われた第1回Social Impact 委員会ゲスト対談企画では、「『エシカル消費』の拡大に向けて -ビジネスセクターに求められる役割と責任-」と題し、一般社団法人エシカル協会 代表理事 末吉 里花氏にご講演いただいた後、羽生田 慶介(デロイト トーマツ コンサルティング Social Impactエグゼクティブアドバイザー)をファシリテーターに、佐瀬 真人(デロイト トーマツ コンサルティング CEO)、松江 英夫(デロイト トーマツ グループCSO)と共にパネルディスカッションを実施いたしました。

持続可能な社会実現への貢献がビジネスセクターに求められる中、デロイト トーマツ コンサルティングでは、ビジネスコンサルティングファームとしての専門性と知見を活用した社会課題解決活動「Social Impact」を推進しています。

その一環として、社内会議体「Social Impact委員会」では、当社のネットワークを基に社会課題解決の分野で活躍されるゲストをお招きし、当社CEOをはじめとするプロフェッショナルとの対談企画を開催しています。

ご講演

末吉 里花 氏

本講演では、一般社団法人エシカル協会の代表理事であり、日本ユネスコ国内委員会の広報大使、他政府委員会や企業のアドバイザー等も務めていらっしゃる末吉氏から、「エシカル」とは何か、また消費者の趣向の変化と企業に求められる変革についてお話いただきました。

末吉里花氏

(以下、末吉氏の講演概要)

 

エシカルな暮らし方が「幸せのものさし」となる世界を目指して

「エシカル」は直訳すると「倫理的な」という意味になりますが、それはつまり、人間が本来持つ「良心から発生した社会的な規範」であり、人や社会、地球環境、地域に思いやりのある考え方や行動を指します。エシカル協会では、エシカルな暮らし方が「幸せのものさし」となる持続可能な世界の実現をミッションに掲げています。具体的な活動としては、一般消費者の方に向けて、エシカルの考え方やその実践方法を普及・啓発しています。同時に、消費者がエシカルなモノ・サービスにアクセスできるよう、事業者向けに商品・サービス拡充の働きかけを行い、消費者と事業者をつなぐ役割も担っています。
 

生産者と消費者の分断を取り除き、モノの背景を知る

なぜ今、エシカルであることが求められているのでしょうか。グローバル化の進展で複雑化したサプライチェーンの中で、自身が手に取った製品がいつどこで誰によってつくられたか、どれほど知ることができるでしょうか。モノの背景を知ることができない現状は、人々が消費活動を通して、気候危機という地球規模の問題や児童労働・搾取労働という人権侵害に無意識的に加担してしまうリスクを孕んでいます。事実、2013年4月にバングラデシュ(ダッカ)にてファストファッションブランドの衣類を生産していた縫製工場が崩落し、1,100人以上の従業員が命を落とした大事故は、世界中に大量生産・消費の歪みを明らかにしました。しかし、私が調べた限り当時の日本でこの事故が取り上げられることがなかったように、我々の知らないところでこのような課題は生まれ、無意識のうちに関与してしまっている可能性があるのです。
 

「影響を」「しっかりと」「考える」ことがエシカル消費実践の柱

日本のGDPの内訳のうち、約6割を家計消費(個人消費)が占めていることから分かるように、一人ひとりの消費が社会に与えるインパクトは非常に大きいと言えます。だからこそ、エシカル消費とは日々の暮らしの中で「エ:影響」を、「シ:しっかりと」、「カル:考える」ことが実践の柱になると発信しています。
 

これからの消費者ニーズと企業に求められること

「生活者のサステナブル購買行動調査」(博報堂、2019)から、消費者における環境・社会に配慮した商品に対する購入意欲は約7割から8割にのぼるとされ、エシカル消費に対する関心の高さが明らかになっています。その実践はモノに留まらず、電力や金融業界にも広がりを見せています。

一方で、購買意欲と実際の消費行動にはまだギャップがあるのも事実です。この背景には、エシカル、サステナブルなモノが欲しいと考える生活者・消費者が多くいるものの企業側の製品・サービス提供が追い付いていない、買い物の際に判断する情報が圧倒的に少ないという事実もあり、こうした消費者ニーズの変化に応えていくことが期待されています。また、エシカル消費の実践は高校生や大学生といった若い世代を中心に広がりを見せており、2021年に中学校の教科書、2022年に高校の教科書にエシカル消費が掲載される予定です。今後は次世代消費者のニーズへの対応も求められてきます。
 

問題の一部になるのではなく、問題解決の一部になろう

「もしあなたが今活動をやめてしまったら、あなたは問題の一部になる。でも、もしあなたが頑張って活動を続けていけばあなたは問題の解決の一部になれる。人間とは何を思うか、言うかではなく、何をするかでその価値が決まる」。この言葉は、協会活動に悩んだ時、米パタゴニア創設者のイヴォン・シュイナード氏にかけていただいた言葉です。この言葉を支えに、「傍観者」ではなく「当事者」として、選択の力を行使することを体現していきたいと思っています。

 

パネルディスカッション

講演に続くパネルディスカッションのパートでは、「エシカル消費」や「サステナビリティ対応」に関するビジネスセクターの現状や抱えるジレンマ、企業に今後期待されること、コンサルティングファームの負うべき責任等のテーマについて、オープンな討議を行いました。

(以下、ディスカッション概要 ※一部抜粋)

Social Impact パネルディスカッション


企業経営における事業継続×社会価値創出の意義とは

羽生田:近年、従来の短期的な有価証券報告に留まらず、サステナビリティやCSRなど非財務情報を含む「統合報告書」を作成・発行する企業が増えてきています。「どれくらい儲けているか」だけでなく「10年後、20年後も御社は事業を継続できるか」という問いが企業に投げかけられ始めているわけですが、すでに経済界ではサステナビリティやエシカル消費に対する取り組みが本格化していると思って良いのでしょうか。

-佐瀬:企業によってスタンスが分かれ始めていると感じます。「サステナビリティが企業の競争力に直結する」と捉えている企業と、従来のCSRの延長線上としてあくまで本業とは切り離して特定部門が担う、という(従来型の)スタンスの企業に二分されつつあると思います。

これまでは、積極的に社会貢献に取り組んでいる企業でも、そういった活動は企業市民として「当たり前」と捉え「わざわざ発信するのは恥ずかしい」「お天道様が見ていてくれれば良い」と発信を躊躇っているケースも多かったように感じます。しかし昨今は、リーディングカンパニーとして積極的に情報発信し、ロールモデルを目指すような動きも見受けられます。サステナビリティ追求が企業の競争力になると気付き、動き始めている企業が増えてきているのだと思います。

-松江:最近、経済同友会のような場に行くと、経営者の方は皆SDGsのバッジを付けているのを見かけます。「企業の価値は社会価値提供の基に成り立つ」という意識が一定の経営者層には広がっているのを感じます。また、SDGsに掲げられる社会課題の解決を通して、新事業を創出しようとするアプローチもかなり一般化してきていると感じます。

 

加えて、まさにESG投資という観点では、足元のリターン(利益)に留まらず長期的にいかに企業価値を高めるか、社会課題解決に向けてどのような道のりを歩んでいるかを株主等のステークホルダーに対して可視化することが求められています。

個人的には、コロナ禍がこの動きをさらに加速すると考えています。個人も企業も生存の危機に直面する中で、自分たちの将来に向けた存在意義を経営者、従業員、消費者みなが問い直す契機となっているのではないでしょうか。これまで概念に留まっていた「社会的意義」を実感と共に考えさせられることで、一つの潮目の変わり時になるのではないかと思います。
 

サステナビリティへの取り組みは企業にとって「コスト」か

羽生田:エシカルやサステナビリティに対する日本企業の価値観は転換期に差し掛かっている一方、他国と比較すると大きく遅れをとっているようにも見えます。例えば日本のプラスチックゴミ排出量は世界第2位であり、フェアトレード市場の規模はイギリスの30分の1に留まります。その背景には、人々の「(サステナビリティ対応を)負担に感じる意識」の強さがあるのではないでしょうか。気候変動対策に関する意識調査(World Wide Views)では、気候変動への対応が「生活の質を脅かす」と回答した人の割合が、グローバルでは27%のところ日本は60%にも達しています。日本では、エシカルやサステナビリティに取り組むことは「負担」、つまり「コスト」であると捉えられているのでしょうか。

松江:そういった面は確実にあると思います。環境配慮などに関しては企業として正しいことを「しなくてはならない」というある種の「負担意識」が根付いており、かつその実施は自社の持ち出しで行わねばならない、という固定観念があります。このような負担への対応を付加価値に転換し、事業利益として回収できるような変容が必要であると思います。つまり、サステナビリティ向上のための企業努力が付加価値として評価され、売上拡大に直結することがポイントとなります。

一方で、コロナ禍において消費者が「社会的意義」が高い製品や企業に対して感じる付加価値は高まってきており、この状況は転換のチャンスでもあると思います。「社会的意義」を満たす製品ならば高い金額を払っても良い、という価値観の変容が起きうるのではないかと期待しています。

デロイト トーマツ コンサルティングが「行動主体」として社会課題解決に向き合う理由

羽生田:このような「負担の意識」が存在する中、デロイト トーマツ コンサルティング(以下、デロイト)では「Social Impact」を中心とした多くのCSR活動にも注力してきました。デロイトがこれらの活動においてどのようにして「負担(コスト)」意識から抜け出せたのかに、各セクターから多くの関心が寄せられています。どのような付加価値創出に勝算を見出し、エシカル/サステナビリティ領域に取り組んでいるのでしょうか。

佐瀬:従来は経済合理性の追求が企業の競争原理でしたが、その単純な方式の中では皆が同じ戦い方で同じ土俵・同じ値段に行き着くことになり、顧客が飽きていくのは明白です。

そんな中、当社の「Social Impact」が掲げる「経済合理性のリ・デザイン」というコンセプトに大きな可能性を見出しています。このコンセプトは経済のスコープを企業活動に閉じず、業界や社会全体にまで広げることで、経済合理性の考え方や時間軸を再定義しています。先ほどの議論の通り、短期的にはそれは「コスト」とも捉えられますが、それをいかに消費者に「価値」として受け入れてもらうか考えた際、重要になるのは「エシックス」、エシカルであるということだと思っています。そして、企業におけるエシカルとは「美意識」とも言い換えられます。企業として大切にするものが明確にあれば、全ての活動について自信をもって「自分たちは正しいことをしている」とステークホルダーに表明することができます。そしてそれに共感する消費者は、そのブランドや企業のモノ・サービスをたとえ高くても買うのだと思います。つまり、経済合理性の追求とエシカルであることは表裏一体の関係であると捉えています。

また、社員が自身の働きや組織に対して自信と誇りを持てる環境づくりも企業の価値創造には必須です。デロイトが発信する倫理観や美意識に共感して集まったメンバーが、当社の組織やカルチャーを最高の環境であると思えるためにも、こういった活動は重要だと考えています。
 

「エシカル」であることと「利益拡大」は両立可能か

羽生田:さらに踏み込んで企業活動を紐解きたいと思います。例えば小売業では、「商品(在庫)回転率 × 粗利率」で表わされる交差比率という指標が永く目安となってきました。エシカルな消費、つまり生産・消費活動をペースダウンしていくことはすなわち、このうち「商品(在庫)回転率」が低下することを意味します。それでも利益額を維持向上するためには、必然的に「粗利率」を上げなくてはいけません。エシカル消費の市場において、どうすれば消費者が、より価値を認め、十分な対価を払ってくれるようになるのでしょうか。

末吉:先ほどの議論にもあったように、「モノ」それ自体の価値に加え、その「モノ」の背景にあるストーリーをいかに付加価値に転換していくか、という企業努力が不可欠と考えています。エシカルな製品を購入する消費者は、そのモノ自体を購入すると同時に、その背景にあるストーリーや体験ごと購入している感覚が強くあると感じます。ストーリーに価値を置くからこそ、そのモノを大切に長く使い続けたり、あるいはさらにその背景を知ろうと生産者を訪ねる、等といった体験にお金を払っているのです。

エシカル協会で継続的に収集している大規模なアンケート調査では、「エシカル消費をする際に妥協しても良いと思う要素は何か」という問いに対し、最も多かった回答は「値段」、次いで「知名度」「ブランド力」でした。つまり、ストーリーに価値を置く消費者は価格が少し高くても買う、そしてブランド力の有無は必ずしも売上に反映されない、ということを示しています。これが、企業のジレンマ解消に向けたヒントになるのではないかと考えます。

生産過剰社会の形成におけるコンサルティングファームの功罪

羽生田:エシカル消費は、製品の過剰な生産を減らし、モノを長く丁寧に使うという考え方に基づきます。一方で、我々ビジネスコンサルティングファームは、特に消費財などの業界において「このマーケットが伸びるので新商品の投入が必要だ」、「ここがホワイトスペースなので新規参入すべき」などといった形でクライアント企業の製品ラインナップの分離・拡散を推進し、ポートフォリオをむやみに拡大させてきた側面があるのではないかとも思ったりします。ビジネスコンサルタント達は、製品のライフサイクルを縮め、余計な在庫を増加させる加担者なのだ、という見方もあるかもしれません。この功罪についてどう思われますでしょうか。

佐瀬:その責任は一定程度認める必要があるでしょう。特定の機能・部署などに特化したプロジェクトもある中で、コンサルティング業界全体として顧客企業のポートフォリオ拡大を牽引してきてしまったところはあると感じます。

松江:同感です。その背景として、日本の企業においては一度出来上がってしまった既存のポートフォリオを「壊す」ために必要となるエネルギーが非常に大きく、結果として「増やす」方向に拡大してきてしまったという状況があるのではないかと思います。日本の企業はとことん追い込まれて初めてポートフォリオの解体や統合を行う傾向にあり、基本的には一度出来上がっているものを「壊す」ことを好みません。逆に「増やす」方向であれば資金拠出のハードルが格段に低いため、我々コンサルティングファームもその流れを加速してきてしまった面があるのではないでしょうか。

一方で、他業種とのM&Aを通じて自らのポートフォリオを他社と比較する機会が生まれ、プロダクトラインナップを絞り込む決断をしたことで、利益創出に繋がった好例もあります。常に自社を相対化し、必要な組み替えを自発的に行っていくことが非常に重要だと考えます。こういった「選択と集中」を平時から行える経営者をいかに増やしていくかが課題であると思います。
 

エシカル消費が本格化する時代、デロイトはどうあるべきか

松江:常に「経済社会の変革のカタリスト」でありたいと考えています。触媒として、表舞台に出ることはなくとも裏側で変革をリードする存在であり続けたい。そして、グループ全体で大切にしている「社会性」というキーワードを軸に、資本市場とクライアントの健全性を守っていきたいと思います。移り変わる経済社会の中で、経済そのもののあり方をデザインし、変容のカタリストとして働くとともに、その変化を監査する市場の番人としての役割も果たしながら、より良い社会変革をリードしていく所存です。

後日行った参加者アンケートでは、「コンサルタントとして、経済合理性の追求のみでなくエシカル消費などの社会的テーマとの両立をいかに実現すべきか、改めて考える良い機会となった」「一消費者として、自身の消費スタイルを見直す契機となった」等、ポジティブな声が多数寄せられました。

Social Impact 委員会では、今後もテーマに応じてソーシャルセクター等で活躍するゲストを招いた対談企画を開催していく予定です。

 

【問合せ先】Deloitte Social Impact 事務局:JP DTC social impact (R)

プロフェッショナル

佐瀬 真人/Masato Sase

佐瀬 真人/Masato Sase

デロイト トーマツ コンサルティング 代表執行役社長

製造業を中心に事業戦略立案、マーケティング戦略立案、技術戦略立案、組織・プロセス設計に関するコンサルティングに従事。特に自動車業界においては自動車メーカー、自動車部品サプライヤー、販社・ディーラーの領域をカバーする経験を有する。著書に『モビリティー革命2030 自動車産業の破壊と創造』(共著:日経BP社)がある。 2019年6月よりデロイト トーマツ コンサルティング合同会社 代表執行役社長(現職)。 >> オンラインフォームよりお問い合わせ

羽生田 慶介/Keisuke Hanyuda

羽生田 慶介/Keisuke Hanyuda

デロイト トーマツ コンサルティング 社外エグゼクティブコンサルタント

Social Impactエグゼクティブアドバイザー。 経済産業省にてアジア各国との経済連携(FTA・EPA)交渉に従事したのち、米国系戦略コンサルティングファームにて経営戦略、事業戦略、新規事業開発等のプロジェクトを数多くリード。豊富なコンサルティング経験と規制制度に関する深い理解を背景に、官民のルール形成や社会課題解決事業に注力している。 著書に「すぐ実践! 利益がぐんぐん伸びる 稼げるFTA大全」(日経BP社)、『最強のシナリオプランニング』(共著:東洋経済新報社)、『世界市場で勝つルールメイキング戦略』(共著:朝日新聞出版)がある他、日経ビジネス電子版『通商の課外授業(連載中)』『羽生田慶介のまる分かり通商ゼミナール』等への出演・寄稿やその他メディアへの寄稿・識者コメント、セミナー講演多数。 JETRO「『SDGs時代の海外ビジネスとジェトロ事業』に係る研究会」 委員、経済産業省「Society 5.0標準化推進委員会」 委員 他、政策検討委員多数。 多摩大学大学院 ルール形成戦略研究所 副所長/客員教授や、一般社団法人エシカル協会 特別顧問も務める。   関連サービス ・Social Impact ・Regulatory Strategy ・通商課題解決支援サービス「Trade Compass®」 ・社会課題への取り組み ・人権関連サービス 関連リンク ・日経ビジネス オンラインゼミナール「羽生田慶介のまるわかり通商ゼミナール」(外部サイト) ・日経ビジネス オンラインゼミナール「通商の課外授業」(外部サイト) >> オンラインフォームよりお問い合わせ

松江 英夫/Hideo Matsue

松江 英夫/Hideo Matsue

デロイト トーマツ グループ CSO

デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 執行役員 パートナー 中央大学ビジネススクール 大学院戦略研究科 客員教授、事業構想大学院大学 客員教授、 経済同友会会員、国際戦略経営研究学会 理事 経営戦略及び組織改革が専門。とりわけ、国内外のM&A、グローバル組織再編等の経営変革に多数従事。 Growth Divisionリーダー/Post M&A リーダー/M&Aコンサルティング Asia Pacific 及び 日本 リーダー 主な著書 「自己変革の経営戦略」 、「ポストM&A成功戦略」、「クロスボーダーM&A成功戦略」(いずれもダイヤモンド社)など。 ダイヤモンド・オンラインにて経営者との対談企画「持続的成長への挑戦:組織の自己変革力とは何か」、「長寿企業の秘密」を連載。 NHK第1「マイあさラジオ」“社会の見方・私の視点”コーナー、 テレビ朝日「グッド!モーニング」出演(不定期)、 フジテレビ系列 報道番組「Live News α」金曜日担当解説者として出演。 関連サービス ・ M&A(ナレッジ・サービス一覧はこちら) ・ ストラテジー&オペレーション(ナレッジ・サービス一覧はこちら) >> オンラインフォームよりお問い合わせ