2025年に向けた医療・介護の事業計画策定支援

「2025年モデル」へ向けた医療・介護制度改革への対応のために

団塊の世代が75歳以上の後期高齢者になる2025年、医療、介護、福祉サービスへの需要が高まり、社会保障財政のバランスが崩れてしまうことが懸念されています。これを防ぐため、国は2025 年に向けた医療と介護のあるべき姿と、そのための機能再編を示した「2025年モデル」を示し、医療・介護制度改革を進めています。この「2025年モデル」を実現するために、国は病床機能報告制度の運用を開始し、地域にふさわしいバランスのとれた医療機能の分化と連携を推進するための地域医療ビジョンを地域ごとに策定することとしています。どのような医療機能を担うかは医療機関等が自主的に選択していますが、地域医療ビジョンが医療計画に反映されることにより、仮にその地域で供給過多な医療機能を志向するような場合には、政策的に、担う機能の変更を余儀なくされる可能性が考えられます。そこで医療機関等には自らの存在意義を再定義した上で、将来を見据えた経営戦略を早期に構築・実行することが求められると言えます。また、限られた医療資源を踏まえ、経営の効率化、生産性の向上はこれからの法人運営に欠かすことができないテーマとなります。中長期の事業計画策定にあたっては、これら経営体質の強化も含めた検討が求められます。 

事業計画を策定するにあたり検討すべき２つの要素

2025年に向けた事業計画の策定にあたっては、自法人が目指すべき姿の具体化と経営体質の強化を検討する必要があります。

目指す姿の具体化
医療機関等は「2025年モデル」を想定し、どのような役割を担っていくのか、自法人のビジョンと地域の医療・介護環境を照らし合わせて、将来目指す姿を具体化していくことが求められています。特に病床機能報告制度や地域医療ビジョンの策定を念頭におくと、目指すべき医療機能や診療実績などを可能な限り具体化・定量化しておくことが肝要です。「2025年モデル」のなかで法人が目指す姿を実現していくためには、定量的で明確なデータをもって自病院の機能を証明していくことが求められるからです。また、経営環境の変化への対応が求められているのは自法人だけに限りません。他法人の医療機能の大幅な強化など、自法人にとって有利ではない状況も視野に含め、複数のシナリオを検討しておくことが肝要です。

経営体質の強化
医療機関等が将来にわたり、その機能を維持・強化し、安定的な経営を継続していくためには、経営体質の強化が避けられません。それは分析力と企画力に求められます。計画・施策を立案するには他病院・施設等とのベンチマーク分析等を通じた課題抽出が、計画・施策の実行を管理するには財務シミュレーションと連動させる形での管理指標や目標値の設定が必要となります。テクニカルな側面がありますが、今や計数管理は経営の肝であり、そうしたノウハウ・体制の整備について十分な検討が求められます。インフラも含め、適切なデータを適時に把握・収集・分析・フィードバックする経営管理体制の強化こそが、今後の経営を支える基盤となります。 

事業計画の実現可能性を高めるための取組み

経営環境の変化のなかで、施策が初期の目的を果たすためには、施策を実行する責任者がその趣旨を十分に理解し、受け容れ、自分のものとしていなければなりません。責任者がしっかりと理解していれば、仮に短期的な環境変化によって施策が陳腐化した場合でも、その趣旨に則り適切な対応がとられるでしょう。そのためには、施策を記載した事業計画書が、責任者が何度も読み返したい「お気に入りの一冊」となるような状況が理想的とデロイト トーマツ グループは考えています。施策の立案段階から事業計画書への落とし込みまで、責任者の意見や提案を十分に吸い上げるとともに、施策の実行と目指す姿の実現との明確なストーリーラインを事業計画書に落とし込みます。医療機関や介護施設が作成した事業計画の実現可能性をさらに高めるための支援をすることが、本サービスにおける我々デロイト トーマツ グループのミッションと考えています。

＜事業計画策定関連サービス＞
・中長期事業計画策定支援（経営環境分析、基本戦略策定、財務シミュレーション等）
・経営改善計画策定支援
・目標管理制度構築支援
・経営管理体制の構築支援（本部機能・経営管理部門機能見直し等）
・管理会計導入支援（診療科別・部門別損益計算実行支援、月次決算・管理資料作成）