サービス

調達コスト削減

グローバル化がより進んでいく環境の中で、戦略的にサプライヤとのリレーションを強化し、効率的にコスト削減を実現できる調達業務の構築を支援します。

調達最適化のための組織とは

調達部門が一丸となったコストダウン活動ができていますか?

昨今、生産拠点や調達拠点のグローバル化が加速し、仕入先拠点の分散化が進んでいます。また、その分散化に伴い、調達業務自体も分散されて、各拠点独自の調達業務が構築されてしまう傾向があります。その結果、集中購買や部品の共通化を進めることが出来ず、コスト削減が進まないという事象に陥る企業が増えています。更に原因を掘り下げていくと、そもそも購買組織構造そのものに問題があることが多く、コスト削減活動が定着しない主要原因になっています。

そんな環境下で各企業が統制のきかせ方を工夫しており、欧米企業の多くではChief Procurement Officer(CPO)を設置し、トップダウン方式で購買力強化やコスト削減に取り組んでいます。先進企業ではCPOを設置し、購買組織のビジョンやルールを明確にすることで、統制の利いた組織を実現しております。

では、CPOを中心とした最適な購買組織をどのように設計していけばよいでしょうか? 大きくは、

  • 購買組織ビジョンの設定:どのような購買組織としたいのかビジョンを描きます
  • 現状の購買組織を認識する:現状の購買組織にどんな役割・権限が与えられているのか明確にします
  • 現状の購買方法を認識する:品目カテゴリ毎に購買方法は異なるはずであり、現状集中購買なのか、分散購買なのかをマッピングします
  • カテゴリ別のあるべき購買組織・購買方法を考えます
  • ベストプラクティスとの比較:業種別・カテゴリ別にベストプラクティスと比較するあるべき購買組織とのギャップ分析を行います

などを行い、あるべき組織の方向性を着実に固めていくことが近道になります。

最適な購買組織を構築するには、強力なリーダーシップが必要です。まずはCPOの設置を検討し、購買組織強化を行っていくことで継続的なコスト削減を目指してみてはいかがでしょうか。

真のグローバル調達実現のために

製造業の海外への製造拠点の移転は一通り完了しており、海外から日本への部品調達のみならず、世界中から低コストのサプライヤを探し、海外製造拠点に最適な調達を行う取り組みがなされています。

その一つの手段としてサプライヤの探索・評価(取引の可否)から、戦略的購買施策の立案までの購買業務を一箇所に集め、コスト削減活動を効率的に進めるIPO(International Purchasing office)を立ち上げる企業が増えております。しかしながら、既存サプライヤとの取引のための交渉や日々のデリバリなどに忙殺されることで、日本(本社)の出先機関となってしまっており、本来の目的である 戦略的購買が達成できていないという事例が見受けられます。

そのような環境下ではどんな機能がIPOに求められるでしょうか。最適なグローバル調達を実現するためのIPOは、サプライヤとの価格交渉や品質検査・デリバリの管理といった基本機能を有するだけではなく、海外現地の情報を加味した調達戦略を策定する機能を有する必要があります。また、その戦略に基づいたサプライヤの探索とコストダウンが強く求められることも特徴です。

では、そのような最適なグローバル調達を実現するIPOはどのように実現してばいいのでしょうか。一般的には以下のような点を考慮して進めていきます。

  • 品目毎にIPOの役割・権限を定義:権限・役割を定義することにより、本社とIPOでの""二重行政""を防ぐことと、IPOに権限を持たせることにより、戦略調達を推進させること
  • 品目カテゴリでの調達戦略を立案 :戦略調達を推進するにも、本社・IPOでの共通の調達戦略を持つこと
  • 拠点構想:拠点をどこに置くべきか、品目カテゴリ毎のメリット・デメリットを定量化できること

もしIPO設立もしくは運営に関して課題を抱えているようであれば、一度外部の導入事例やデザインを参考にしてみてはいかがでしょうか。

戦略的サプライヤリレーションシップマネジメント

どの企業もサプライヤとの関係を見直しコスト削減を実現しようと尽力されております。その一方で、自社側の都合を優先し強引に交渉を進めて、結果的に良好な関係が崩れてしまうようなケースが多々発生しています。また、短期的な利益を追い求めて、中長期的に良好な関係を築けないような事象も増えております。

コスト削減を進めるためのサプライヤとの関係はどのようなものであるべきでしょうか?

コスト削減を継続的に進めるためには、短期的な視点ではなく中長期的にWin-Winの関係を築くことが重要です。そのためには、各サプライヤとの取引状態を十分に可視化し、サプライヤ自身の特性やビジネスを理解を深めておくこと、ならびにその可視化した情報をもとにサプライヤとの付き合い方を事前に固めておくことが必要で、強固なサプライヤリレーションには欠かせない条件となります。

では、その戦略的なサプライヤリレーションシップを確立するためには、どのようなアプローチが必要でしょうか? 以下のようなステップで進めると効率的に進められます。

  • サプライヤ毎の取引金額及び取引カテゴリの把握
  • サプライヤとの取引理由の可視化、特に特別な取引理由があるサプライヤの確認
  • サプライヤの特性整理
  • 各サプライヤと構築すべき関係性の整備並びに集約の可能性検討
  • 定量評価及び実行計画策定

業界によっては、総合取引(互恵取引)への配慮など特別な事情を勘案する必要がありますので、貴社業界特性、貴社製品特性等、特別な事情も考慮した上で、検討を進めていきます。

サプライヤリレーションシップの分析をすると「こんな取引をしていたのか」と驚かれることが少なくありません。コスト削減の更なる促進が必要であれば、外部を活用してサプライヤとの関係を徹底的に可視化してみてはいかがでしょうか。

コスト削減の方向性を探る調達改革アセスメント

厳しい競争環境に対応するため、どの企業もコスト削減の活動に尽力されています。一方で現在の活動が本当に効果が出せるのか、意味があるのかと疑問をもたれながら進めている企業が多くあるのも事実です。また、成果創出のために効率よく作業できているのかと悩まれて相談いただく企業も増えています。その原因を追究していくと、多くの場合、どこに改善の余地があるかを十分に見極めないままコスト削減活動を行っていることが多々見受けられます。

そのため、弊社では他社状況(ベンチマーク)および弊社経験を踏まえたベストプラクティスと貴社現状を比較し、更なるコストダウンの可能性について診断する調達改革アセスメントサービスを提供しております。そのサービスでは、業界水準と比較して、貴社の優れている点、改善を要する点を明確にし、改革の方向性、改革の推進方法も提示しています。

調達改革アセスメントは、通常以下の順序で進めます。

  • 購買実績データ分析
  • 分析結果を基にしたヒアリング
  • 弊社ベストプラクティス、他社とのベンチマーク
  • 改革の方向性まとめ、報告

まずは購買実績データ分析を通して定量的に貴社状況を把握し、この定量結果の原因について仮説設定を行います。次に、この仮説を検証するためにヒアリングを実施し、真の課題を特定します。

その後、課題を解決する改革の方向性、実行優先順位を検討するために、ベストプラクティス、ベンチマークと比較しながら、貴社水準を客観的に把握します。

その上で、貴社が最も効率よくコスト削減成果を創出するためにはどうしたらよいか、ご提案いたします。

コスト削減で息詰まりを感じられていましたら、一度弊社のような外部に相談して自社購買業務の分析や他社との比較を行ってみてはいかがでしょうか?

プロフェッショナル

金澤 透/Toru Kanazawa

金澤 透/Toru Kanazawa

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

ハイテク業界をはじめとする製造業に対してグローバルでの経営管理およびサプライチェーンマネジメントの業務改革と情報システムの構想立案と導入・定着化コンサルティングを数多く手掛けている。 主な著書に『ハイリターン・マネジャー』(東洋経済)。 関連サービス ・ サプライチェーンマネジメント(SCM)(ナレッジ・サービス一覧はこちら) ・ カスタマーリレーションシップマネジメント(CRM)(ナレッジ・サー... さらに見る

藤岡 稔大/Toshihiro Fujioka

藤岡 稔大/Toshihiro Fujioka

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

外資系ERPベンダーから、大手コンサルティング会社を経て現職。一貫してSCM、生産管理領域の業務/組織/システム設計に従事。グローバル需給調整プロセス、S&OPの構築プロジェクトの経験が豊富であり、グローバルかつ大規模プロジェクトのマネジメントに強みを持つ。 関連サービス ・ サプライチェーンマネジメント(SCM)(ナレッジ・サービス一覧はこちら) ・ カスタマーリレーションシップマネジメント(C... さらに見る