Właściwe postępowanie (Conduct & Culture) – cz. 4

Po kryzysie finansowym sprzed ponad dekady, regulatorzy w różnych jurysdykcjach zidentyfikowali silne powiązanie pomiędzy systemami motywacyjnymi a ryzykiem missellingu. Stwierdzono, że systemy wynagradzania odgrywają istotną rolę zarówno jako działania ex-ante (zapobiegawcze), służące motywacji pracowników do właściwych zachowań, jak również mechanizmy ex-post, a więc dyscyplinujące pracowników i umożliwiające wyciąganie konsekwencji w przypadku niewłaściwych zachowań (ang. misconduct).

Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta definiuje pojęcie missellingu jako nieuczciwą sprzedaż, a więc wątpliwy pod względem prawnym i etycznym sposób oferowania oraz sprzedaży produktów finansowych. Natomiast, regulator brytyjskiego rynku finansowego, Financial Conduct Authority (FCA), wiąże pojęcie to zarówno z wprowadzaniem klienta w błąd, jak i ze sprzedażą produktów niedostosowanych do potrzeb klientów, przy czym fakt poniesienia lub nie straty finansowej przez klienta nie ma znaczenia.

Pożądane podejście do tematu systemów motywacyjnych wymaga również rozważenia w jaki sposób podział obowiązków oraz odpowiedzialność indywidualna, o której pisałam w poprzednich artykułach, jest zintegrowana z realizacją celów oraz systemami wynagradzania.

Systemy ocen i wynagradzania powinny w sposób konsekwentny wspierać i inicjować pożądane zachowania, zapewniając spójność z apetytem na ryzyko i obowiązującą w firmie kulturą. Powinny zachęcać pracowników do działania na rzecz szeroko rozumianego dobra firmy w długoterminowej perspektywie. Procesy ustalania celów oraz przeprowadzania ocen powinny być powiązane z wartościami etycznymi obowiązującymi w firmie oraz zgodnością z wewnętrznymi politykami i procedurami.

Podczas oceny ryzyka wynikającego z określonych cech systemów motywacyjnych, firmy powinny brać pod uwagę szerokie spektrum ryzyk mogących skutkować missellingiem. Punktem wyjścia do oceny ryzyka może być np. rodzaj produktu, kanały dystrybucji oraz grupa, do której kierowany jest produkt i jej cechy, w szczególności potrzeby. Istotne jest, aby firmy zidentyfikowały klientów szczególnie wrażliwych (ang. vulnerable customers), np. klientów, którzy nie posiadają wcześniejszego doświadczenia z danym produktem lub usługą. Oferta kierowana do takich osób powinna zawierać dodatkowe informacje pozwalające im w pełni zrozumieć cechy, korzyści, ryzyka i koszty nabywanych przez nich produktów. Przykładowo, w Wielkiej Brytanii instytucje finansowe oferując produkty klientom szczególnie wrażliwym są zobowiązane komunikować się z klientem w sposób i w czasie dla niego dogodnym (np. stosując metody audiowizualne lub alfabet Braille’a i uwzględniając dostępność opiekuna klienta).

Ponadto, firmy powinny dążyć do usunięcia ryzykownych elementów lub zmiany systemów motywacyjnych, jeśli w żaden inny sposób nie są w stanie zarządzić zidentyfikowanym ryzykiem, np. nie posiadają wystarczającej informacji zarządczej. Informacja zarządcza, w tym mierniki ilościowe i jakościowe, powinny umożliwiać ocenę, czy firma w sposób nieprzerwany traktuje klienta w sposób uczciwy i czy dostarcza klientowi odpowiedni rezultat (z ang. customer outcome).
 

Najczęstszymi błędami jakie firmy popełniają tworząc systemy motywacyjne są:

• Systemy motywacji finansowej pracowników oparte wyłącznie o ilość sprzedaży, wielkość przychodu z opłat (np. prowizja) lub inne tego typu wskaźniki;
• Systemy motywacji zawierające elementy trudne do zarządzania i mierzenia;
• System motywacji jest wdrożony pomimo, że kierownictwo firmy nie rozumie w jaki sposób określone cechy, złożoność, czy też wysokość zachęt finansowych może zwiększyć ryzyko missellingu; lub/i
• Słaba jakość sprzedaży czy też misselling nie są odzwierciedlone w zasadach dostępu do zachęt finansowych ani też ich wysokości.

Tworząc system motywacyjny warto również pamiętać o właściwej proporcji elementów o charakterze zachęcającym i odstraszającym. Firmy często koncentrują się wyłącznie na karaniu pracowników za niewłaściwe zachowania, poprzez zmniejszenie wielkości bonusów. Powoduje to postrzeganie kwestii zgodności, jak również kultury organizacyjnej, w bardzo wąskim kontekście, ograniczonym do systemu zakazów i nakazów. Takie podejście nie zachęca pracownika do dodatkowego wysiłku w celu dostarczenia klientowi oczekiwanego rezultatu. Istotne jest więc, aby system motywacyjny zapewniał odpowiedni balans motywatorów o charakterze prewencyjnym i korekcyjnym.

Istotna jest również wielkość i udział bonusa w wynagrodzeniu. Ryzyko missellingu wzrasta wraz ze wzrostem wartości zachęt finansowych i niefinansowych dla pracowników, jak również gdy zachęty te mają znaczny udział w całościowym pakiecie wynagrodzenia pracowników sprzedaży.

Przykłady cech systemów motywacyjnych, które podwyższają ryzyko missellingu:

• Nieproporcjonalne wynagradzanie za sprzedaż marginalną – osiągnięcie określonego celu powoduje znacznie większy wzrost wynagrodzenia w stosunku do standardowej stawki stosowanej poniżej tego celu.
  Przykład:
  Przekroczenie celu oznacza wyższą stawkę bonusu dla całej sprzedaży, nie tylko tej przekraczającej zrealizowany cel.
• Nieodpowiednio sformułowane warunki dla wypłaty bonusów – wypłata dodatkowego wynagrodzenia następuje przy spełnieniu minimalnych celów sprzedaży dla każdego rodzaju produktu (bez względu na potrzeby klienta).
  Przykład:
  Bonus nie zostanie wypłacony pracownikowi, gdy dodatkowe ubezpieczenie nie zostanie sprzedane co najmniej połowie klientów.
• Akcelerator – wraz ze wzrostem ilości sprzedaży wzrasta stawka bonusu.
  Przykład:
  Taką zachętą jest sprzedaż za wszelką cenę przed końcem okresu bonusowego, bez względu na potrzeby obsługiwanych klientów.
• Nieuzasadnione preferencje pomiędzy produktami – sprzedaż danego typu produktu skutkuje znacznie wyższym bonusem niż innego produktu.
  Przykład:
  Sprzedaż produktów wysokomarżowych skutkuje wyższą stawką bonusu.
• Nieodpowiednie poziomy bonusów za sprzedaż dodatkowych produktów – pracownicy sprzedaży otrzymują znaczenie wyższe bonusy za tzw. cross-selling dodatkowych produktów w porównaniu do bonusów za sprzedaż produktów podstawowych.
  Przykład:
  Pracownik może jasno nie zakomunikować klientowi, że dodatkowy produkt jest opcjonalnym i samodzielnym produktem.
• Konkursy/promocje – zawody zaprojektowane w celu zwiększenia ilości sprzedaży czy innych parametrów sprzedażowych (np. danego typu produktu), gdzie pracownicy sprzedaży mogą otrzymać dodatkowe wynagrodzenie lub wygrać nagrody.
  Skutkiem takiej zachęty może być sprzedaż produktów lub usług klientom, którzy ich nie potrzebują.

Przykłady cech systemów motywacyjnych, które obniżają ryzyko missellingu:

• Nacisk na jakość – systemy motywacyjne nastawione na nagradzanie jakości sprzedaży oraz właściwych zachowań i praktyk (z ang. good conduct) z wbudowanymi środkami zniechęcającymi i karami za niewłaściwe zachowania oraz misselling.
  Należy zwrócić uwagę, aby wagi w zakresie elementów sprzedażowych nie zostały ustalone na wyższym poziomie niż wagi w zakresie elementów dotyczących uczciwego traktowania klientów.
• Claw back lub opóźnienie w wypłacie bonusów – konieczność zwrotu otrzymanego bonusu w przypadku zidentyfikowania przypadków missellingu, np. gdy klienci odstępują lub rezygnują z wcześniej zakupionych produktów.
• Limitowanie wielkości bonusu w stosunku do wynagrodzenia podstawowego – wynagrodzenie zmienne nie powinno przekraczać określonej proporcji wynagrodzenia sumarycznego, np. 50 proc.
• Balanced scorecards – uwzględnienie szerokiego spektrum mierników mających wpływ na wysokość bonusu, np. wyniki finansowe, jakość sprzedaży, satysfakcja klienta, poziom odstąpień od umów, poziom skarg uzasadnionych, mix sprzedawanych produktów.

Spektrum elementów wchodzących w skład systemu motywacyjnego powinno odzwierciedlać, poza strategią biznesową, również strategię ryzyka. W szczególności zachęty powinny motywować do zachowań zbieżnych z apetytem firmy na ryzyko oraz jej kodeksem etycznym.

Poza podstawową kwestią odpowiedniej priorytyzacji wartości etycznych i interesu klienta w systemie motywacyjnym, firmy powinny być świadome, że podejście spełnienia minimum wymogów prawnych w tym zakresie nie jest już wystarczające. Sytuacja, gdy pracownik z ponadprzeciętnymi wynikami w zakresie sprzedaży jest awansowany pomimo naginania przepisów prawnych czy reguł etycznych, nie jest już tolerowana przez regulatorów. Ponadto, nowoczesne firmy idą krok dalej i nie tylko nie stosują opisanej praktyki, ale promują i nagradzają pracowników zachowujących się zgodnie i uczciwie w stosunku do klientów i innych pracowników. Pracownicy prezentujące takie postawy i zachowania stają się współczesnymi liderami w swoich organizacjach.