Marketerzy w obliczu wyzwania - CMO Survey 2019

Article

Marketerzy w obliczu wyzwania - CMO Survey 2019

Klientocentryczność staje się powszechnym wzorem modelu biznesowego. Czyli takim, u którego podstaw leży kierowanie się oczekiwaniami, potrzebami i preferencjami klienta jako najważniejszymi kryteriami decyzji biznesowych – od formułowania strategii po tworzenie szczegółowych instrukcji operacyjnych. Żyjemy w „erze klienta”.

W Deloitte oraz Deloitte Digital chcemy wspierać CMO, oraz ich firmy w tych przemianach, dzieląc się naszymi doświadczeniami i wiedzą. Dlatego w tym roku po raz pierwszy przeprowadziliśmy Badanie CMO Survey 2019. Badanie zostało przeprowadzone przez Deloitte Polska z udziałem 339 liderów marketingu pracujących w Polsce i jest pierwszą tego typu inicjatywą Deloitte w Europie Środkowej. Badanie zostało zrealizowane w okresie od 13 lutego do 31 marca 2019 roku. 

Raport: CMO Survey 2019

Zarejestruj się i pobierz PDF

Branża marketingowa w Polsce — rozwój przez ewolucję, nie rewolucję

W ostatnich latach pojawiło się wiele słów, których używa się do opisania nowopowstałych mediów, technologii cyfrowych czy metod analitycznych. Podstawowe pytanie, które stawiają sobie liderzy marketingu, ciągle pozostaje niezmienne: czy te nowinki oddziałują w sposób wymierny na wartość marki, czy ich wpływ utrzyma się w umysłach konsumentów? Jak wykazało badanie CMO Survey, liderzy marketingu w Polsce zdają sobie sprawę, jak ważne jest zakotwiczenie marki w umyśle konsumenta. Według wyników naszego badania, ośmiu na dziesięciu polskich liderów ds. marketingu wśród swoich priorytetów wymienia pozycjonowanie i strategię marki.

Webcast: Marketerzy w obliczu nadchodzącego wyzwania

Szczegóły i rejestracja

Wdrożenie takiego podejścia, czyli organizacji pracy skupionej wokół potrzeb klienta, wymaga doskonałego zrozumienia i poznania jego zwyczajów: zaakceptowania tego, że klienci mają różne potrzeby i należy rozpatrywać je indywidualnie. Wiedza ta, jest jednak tylko początkiem drogi. Kolejnym krokiem jest zróżnicowanie i dostosowanie oferty, kanałów dystrybucji, komunikacji i wszystkich pozostałych elementów modelu biznesowego. Kluczowa w tej układance jest, odpowiedź na pytanie: kto w firmie powinien przewodzić tym zmianom? Kto powinien najlepiej rozumieć klienta i dbać o jego satysfakcję? Oczywiście CMO, dyrektor marketingu. Chociaż odpowiedź jest prosta, już samo wyzwanie do takich nie należy. Wiąże się z istotną zmianą w zakresie kompetencji oraz roli CMO. Musi być wszechstronna, bardziej technologiczna i analityczna niż dotąd. Ważne przy tym jest, żeby dyrektor marketingu nie stracił romantyzmu komunikacji i kreatywności. Powinien pośredniczyć oraz nadawać kierunek współpracy pozostałym funkcjom w firmie – wszystko, by klient finalnie otrzymywał produkt lub usługę, której oczekiwał. Przejście do takiego modelu biznesowego będzie wymagało czasu, ale jest konieczne dla dalszego rozwoju firm w dobie transformacji cyfrowej.

- Michał Pieprzny, Partner

Jak polscy liderzy ds. marketingu tworzą wartość marki dla swoich organizacji? Łatwo to wywnioskować odnosząc się do działań, które zajęły następne w kolejności miejsca na liście priorytetów marketerów. Komunikacja i tworzenie treści — za pośrednictwem mediów cyfrowych, mediów społecznościowych, mediów tradycyjnych i produkcji — to kolejne cztery pozycje w rankingu. Jedynie 50 proc. respondentów wymieniło analitykę marketingową jako ważny element swojej pracy, a jeszcze mniej, bo tylko 34 proc. – badania marketingowe. Ten zaskakujący trend potwierdza, że przy kształtowaniu pozycji marki polscy liderzy polegają raczej na strategii opartej na treści (content strategy), niż na wykorzystaniu danych na temat oczekiwań klientów pozyskanych za pomocą analiz i badań marketingowych.

Jeśli chodzi o cyfrowe media, wydaje się, że polski rynek szybko je zaakceptował. Według danych wskazanych przez naszych respondentów, wydatki na media cyfrowe plasują się bardzo wysoko wśród wydatków w nadchodzącym roku, a ich udział będzie nadal wzrastał, przede wszystkim kosztem mediów tradycyjnych. Jednak podobnie jak w przypadku strategii marki, polscy liderzy marketingu dopiero uczą się jak korzystać z mediów cyfrowych w ogóle, a mediów społecznościowych w szczególności. Media społecznościowe, mimo swoich zalet, takich jak możliwość dwustronnej komunikacji i wprowadzania spersonalizowanych treści, są używane dla potrzeb tworzenia świadomości marki, pozyskiwania klientów oraz budowania wizerunku nowych produktów i usług w taki sam sposób, jak media konwencjonalne. Biorąc pod uwagę, iż zaledwie 24 proc. respondentów wskazuje, że wykorzystują media społecznościowe do utrzymania klientów, 8 proc. do badania rynku i 5 proc. do zbierania informacji zwrotnych na temat jakości towarów i usług, wydaje się, że wiele czasu upłynie, zanim potencjał tego kanału komunikacji zostanie w pełni wykorzystany.

Dlaczego strategia marki ma tak duże znaczenie? Odpowiedź na to pytanie jest prosta: zachowania ludzi powodowane są w dużej mierze emocjami. Często dokonujemy zakupów pod wpływem chwili, kierujemy się instynktem czy intuicją. Nawet w przypadku planowanych i dobrze przemyślanych zakupów racjonalizm może ustąpić subiektywnej ocenie. Z tego powodu wypracowanie przekonujących powodów, dzięki którym konsument będzie w stanie nawiązać emocjonalną więź z marką, jest postrzegane przez polskich przedstawicieli działów marketingu jako jedno z ich najważniejszych zadań.

- Patrycja Venulet, Dyrektor, Brand Strategy & Consumer Insight

W kwestii wykorzystania technologii w marketingu (MarTech), polski sektor wydaje się rozwijać w sposób ewolucyjny, nie rewolucyjny. Jedynie 7 proc. respondentów przyznaje, że jest w stanie bardzo skutecznie integrować dane z różnych kanałów medialnych, a tylko czterech na dziesięciu twierdzi, iż potrafi posiłkować się w swojej pracy zaawansowaną analizą danych typu Big Data. Badanie wskazuje, że jeśli chodzi o automatyzację procesów, przedstawiciele branży marketingowej w Polsce z pewną powściągliwością podejmują działania w tym zakresie. Wybierają tylko te obszary, które wymagają minimalnych nakładów i specjalistycznej wiedzy (jak np. monitorowanie wizerunku marki i optymalizacja stron internetowych). 44 proc. respondentów wskazało analizę rynku i 33 proc. zarządzanie sprzedażą jako obszary wymagające automatyzacji w przyszłości. To potwierdza tezę, że polscy marketerzy ostrożnie podchodzą do inwestycji technologicznych.

Asekuracyjne stanowisko wynika z zasady, jaka uniwersalnie obowiązuje w odniesieniu do polityki inwestycyjnej firm, tzn. możliwości oceny zwrotu z inwestycji. Sześciu na dziesięciu ankietowanych przyznaje, że nie jest w stanie zmierzyć wpływu wydatków marketingowych na działalność i wyniki ich firmy. Tym bardziej, że nie ma konkretnego wskaźnika, który można uznać za kluczowy element oceny aktywności działu marketingu. Działy marketingu w polskich przedsiębiorstwach zazwyczaj oceniają skuteczność swoich przedsięwzięć w odniesieniu do wartości i wielkości sprzedaży. Takie praktyki mogą być brzemienne w skutkach. 57 proc. respondentów przyznaje, że często popada w konflikty z działami sprzedaży, przede wszystkim z powodu braku jasnego podziału ról, które działy te odgrywają w działalności przedsiębiorstwa. Brak możliwości oceny wpływu działań ma negatywne konsekwencje dla liderów marketingu. 60 proc. respondentów czuje, że musi się tłumaczyć, bronić swojego stanowiska wobec zarządu, przy czym jedna osoba na trzy twierdzi, że poczucie to nasiliło się w ciągu zeszłego roku.

Wzrost znaczenia mediów cyfrowych, zwiększone ukierunkowanie na analitykę marketingową oraz rosnąca automatyzacja procesów marketingowych świadczą o zdecydowanych, choć powolnych postępach polskich marketerów w sferze dostosowywania się do szybko zmieniającego się krajobrazu marketingowego. To, w jaki sposób polscy liderzy marketingowi będą radzić sobie z wyzwaniami strategicznymi i organizacyjnymi oraz czy zwiększy się tempo przystosowywania do światowych standardów, będzie przedmiotem naszych badań w nadchodzących latach.

Wnioski końcowe

Odpowiedzi ankietowanych wskazują na kilka istotnych obserwacji odnośnie społeczności CMO w polskich firmach:

  • Brak spójnej definicji roli CMO (wspólnym mianownikiem jest tradycyjna kotwica komunikacji i mediów).
  • Niski poziom stosowania bardziej zaawansowanych metod budowy wiedzy o kliencie.
  • Niejasny sposób oceny efektywności działań marketingowych.
  • Poczucie niezrozumienia oraz niedocenienia przez inne funkcje w firmie.
  • Pozytywne nastawienie odnośnie przyszłości.

Z liczb płynie wniosek, że obecnie polski marketer skupia się na tworzeniu i realizacji komunikatów marketingowych, często we współpracy z zewnętrznymi agencjami. Dyrektor marketingu w Polsce nie stał się jeszcze orędownikiem klienta w swojej firmie oraz nie wykorzystuje wszystkich możliwości do lepszego zrozumienia potrzeb swojego klienta. Efekty działań polskiego CMO są często kwestionowane, ale on sam nie robi wiele, żeby je obiektywnie monitorować. W tle pojawia się legendarny już konflikt pomiędzy działem sprzedaży a działem marketingu. Przy czym sprzedaż potrafi pokazać jednoznaczne wyniki swojej pracy. Wszystkie powyższe kwestie można rozwiązać budując obraz nowoczesnego polskiego CMO z silną rolą wewnątrz firmy i równoprawnego partnera biznesowego dla sprzedaży, operacji, finansów czy technologii. Należy zacząć od podstaw. Zdobądźmy pełną wiedzę o kliencie i postawmy jasne cele. Sprecyzujmy, do czego ma służyć ta wiedza firmie i wykorzystajmy ją do dostarczania klientom najwyższej jakości produktów i usług na każdym etapie ich funkcjonowania.

Partnerem badania jest Akademia Leona Koźmińskiego.
Partnerem badania jest IAB Polska
Partnerem badania jest HAYS.
Partnerem badania jest Jacek Kotarbiński
Did you find this useful?