Raport: Nowe pokolenie firm rodzinnych. 

Kluczowe wnioski z raportu

Zmiany w środowiskach biznesowych wpływają na kluczowe czynniki sukcesu w prowadzeniu firmy rodzinnej. Zmuszają liderów do zupełnie nowego podejścia do strategii, modeli biznesowych i organizacyjnych, przywództwa oraz systemów tworzenia i przekazywania wartości.

Liderzy nowego pokolenia firm rodzinnych są na ogół przekonani, że dla trwałości ich przedsiębiorstw i zachowania nad nimi kontroli zmiany te nie stanowią zagrożenia, a wielu widzi w nich perspektywy rozwoju. Znaczna liczba firm nie dostrzega jednak wszystkich korzyści z bardziej aktywnego uczestnictwa w środowiskach biznesowych. W niektórych obszarach, jak np. skłonność do innowacji czy prawa własności intelektualnej, wielu liderów firm rodzinnych mogłoby obniżyć poziom kontroli. Niektórzy z nich przywiązują zbyt dużą wagę do własności aktywów. Tymczasem, w nowoczesnych środowiskach biznesowych firmy mogą czerpać korzyści z pewnych dóbr bez faktycznego ich posiadania.

Najważniejszym punktem w podsumowaniu badania jest rekomendacja, aby liderzy firm rodzinnych, rozważyli, czy oraz jak ich model biznesowy mógłby skuteczniej działać w rozwijających się środowiskach biznesowych. Jednocześnie muszą pamiętać o historii, kulturze i tradycjach ugruntowanych w rodzinie. Liderzy nowego pokolenia firm rodzinnych są świadomi konieczności zmian, choć niektórzy mogą sobie jeszcze nie zdawać sprawy z zakresu, w jakim mogą być one potrzebne. Na pewno sprzyjać im będzie charakterystyczna dla nich odporność na trudności oraz zdolność do przyjmowania długookresowego horyzontu czasowego. Wymienione mocne strony obok zręcznego zarządzania i zrozumienia bieżącej sytuacji pomogą firmom rodzinnym w odnalezieniu drogi do sukcesu i utrzymaniu ciągłości w burzliwych czasach.

Sposób prowadzenia rodzinnych przedsiębiorstw oparty przede wszystkim na długotrwałych relacjach i zaufaniu staje się niewystarczający. Tworzące się na rynku nowe, wzajemne powiązania i współzależności otwierają wiele możliwości rozwoju. Warto, aby liderzy nowego pokolenia dostrzegali zmiany w swoim środowisku biznesowym i wykorzystywali w pełni ich potencjał. W przeciwnym razie ustąpią na rynku miejsca konkurentom.

Adam Chróścielewski, partner w dziale audytu, lider praktyki ds. firm rodzinnych w Polsce i Europie Środkowej

Nowe pokolenie firm rodzinnych w Europie Środkowej

W ciągu ostatnich 30 lat spółki i przedsiębiorcy w całej Europie Środkowej działali w otoczeniu, które zmieniało się znacznie szybciej niż inne, bardziej dojrzałe rynki. Kiedy jednak porównaliśmy odpowiedzi udzielone w naszej ankiecie NextGen przeprowadzonej wśród firm rodzinnych z naszego środkowoeuropejskiego regionu z wynikami badania na całym świecie, jedyne wyraźne różnice dotyczyły okresu działalności spółek i liczby kolejnych pokoleń prowadzących działalność. Poza tym firmy w Europie Środkowej zmagają się z tymi samymi problemami i starają się wykorzystać te same możliwości, co podobne podmioty na świecie. Wszystkie są członkami tej samej wielkiej światowej rodziny.

Budowanie relacji w środowisku biznesowym

W ciągu ostatnich trzech lat firmy budowały relacje z różnego rodzaju podmiotami ze swojego otoczenia biznesowego. Tendencja ta była widoczna na całym świecie, ponieważ 58% respondentów twierdzi, że liczba tych kontaktów wzrosła. Można wyróżnić trzy główne kategorie organizacji, z którymi współpracują firmy rodzinne z Europy Środkowej (z wyłączeniem bezpośrednich klientów i dostawców):

• instytucje finansowe - większość firm rodzinnych kontaktuje się z tymi podmiotami regularnie, a 80% - co najmniej raz w miesiącu,
• instytucje państwowe - niemal połowa (40-50%) respondentów kontaktuje się z nimi co najmniej raz w miesiącu,
• związki zawodowe, instytucje badawcze, uniwersytety/uczelnie i dostawcy dostawców - z tymi podmiotami firmy rodzinne kontaktują się nieco rzadziej.
   

Fuzje, przejęcia, współdziałanie

W ciągu ostatnich trzech lat prawie połowa ankietowanych firm brała udział w fuzji, a jedna czwarta zakładała spółkę joint venture (JV). Ogólnie ponad połowa przeprowadziła różnego rodzaju transakcje łączenia przedsiębiorstw. Jednocześnie prawie 40% firm nie przeprowadziło żadnej fuzji ani nie założyło spółki joint-venture. Głównym powodem łączenia spółek jest chęć „rozszerzenia asortymentu, dywersyfikacji produktów i/lub usług” (76%) i uzyskania „korzyści skali” (40%). Kolejne trzy powody (w sumie 28%) to „zwiększenie / dywersyfikacja portfela klientów w danej lokalizacji”, „możliwość wejścia na nowe rynki” i „zmniejszenie liczby konkurentów”. Odpowiedzi udzielone w Europie Środkowej i w pozostałych krajach nie różniły się istotnie.

Liderzy nowego pokolenia mają jeszcze jedno istotne zadanie - podzielenie się własną wiedzą o wartościach technologii cyfrowych z innymi członkami rodziny, zaangażowanymi we wspólny biznes.

Wojciech Górniak, Dyrektor, Digital Strategy & Transformation Leader 

Cyfryzacja i innowacje

Obecnie prawie połowa (44%) badanych firm nie posiada strategii innowacji. Jedna czwarta dopiero niedawno przygotowała taką strategię. Odsetek odpowiedzi w regionie nie różni się znacząco od wyników ankiety na świecie. Niewiele firm współpracuje z innymi organizacjami w obszarze innowacji: 20% respondentów twierdzi, że w ciągu ostatnich trzech lat nie współpracowali z nikim, a 38% że współpracowali rzadko. Niemniej prawie połowa respondentów twierdzi, że chętnie współpracuje z każdym, kto ma dobry pomysł na nowe produkty lub usługi.

Technologie cyfrowe są podstawą przyspieszonego rozwoju w ostatnich latach. Przyczyniają się do tworzenia nowych modeli biznesowych poprzez integrację ludzi, firm i obiektów, dyktują szybkie tempo zmian. Wiele firm rodzinnych zaczyna dostosowywać się do cyfrowego świata w krótkim czasie a nowe pokolenia liderów mają obowiązek kontynuować ten kierunek. Okazuje się, że mniej więcej jedna czwarta liderów nowego pokolenia firm rodzinnych już przyjęła strategię wykorzystania technologii cyfrowych, podczas gdy pozostałe 35 proc. stwierdza, że ma taką, ale stosunkowo od niedawna.
 

O badaniu:

Badanie zostało przeprowadzone w terminie od 8 stycznia do 28 lutego 2018 roku wśród 575 liderów firm rodzinnych nowego pokolenia w 52 krajach za pośrednictwem ankiety internetowej. Za liderów „nowego pokolenia” uznano osoby, które przejęły kierowanie firmą w ostatnich trzech latach lub mają to uczynić w ciągu najbliższych trzech lat.