Przetwarzanie danych o pracownikach: gdzie leży granica?

Spis treści:

1. Analityka danych HR staje się normą
2. Z czego wynika ten wzrost? Można wyróżnić trzy zbieżne tendencje kształtujące analitykę danych HR
3. Rosnąca wartość informacji o pracownikach
4. Większe korzyści to większe ryzyko
5. Zagrożenia związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, algorytmów i procesów decyzyjnych wspomaganych maszynowo
6. Nie pójść o krok za daleko
7. Bezpieczne warunki
8. Podsumowanie
9. Tabela 1. Jaką rolę pełnią członkowie kierownictwa wyższego szczebla w wykorzystywaniu danych HR? Co mogą zrobić, aby przyczynić się do poprawy procesów?

Analityka danych HR staje się normą

Analityka danych w HR to szybko rozwijająca się dziedzina, która oferuje nowe możliwości skutecznej rekrutacji, zarządzania, utrzymania i optymalizacji zasobów ludzkich. Firmy gromadzą coraz więcej danych osobowych i biznesowych o swoich pracownikach, co rodzi nowe zagrożenia i rozterki natury etycznej dotyczące bezpieczeństwa danych, przejrzystości i potrzeby uzyskania odpowiednich zgód. Organizacje potrzebują teraz skutecznych zabezpieczeń, przejrzystości i jasnej komunikacji na temat przetwarzania danych pracowników, aby zapobiec problemom związanym z zapewnieniem prywatności i oskarżeniom o niewłaściwe wykorzystywanie danych.

Stosowanie danych pracowników do analizy, prognoz i poprawy wyników zyskało na popularności i na znaczeniu w ciągu ostatnich kilku lat, a należy się spodziewać dalszego rozwoju tej dziedziny. W naszej ankiecie Global Human Capital Trends przeprowadzonej w 2018 roku, 84 procent respondentów postrzegało analitykę danych HR jako ważną lub bardzo ważną, co czyni ją drugą pod względem ważności pozycją w rankingu.

Z czego wynika ten wzrost? Można wyróżnić trzy zbieżne tendencje kształtujące analitykę danych HR:

• Coraz większy nacisk na kluczowe kwestie związane z zasobami ludzkimi, np. wydajność i zaangażowanie pracowników, a także czynniki społeczne, takie jak różnorodność i równouprawnienie płci sprawia, że zarządy organizacji poszukują optymalnych metod zarządzania.
• Dzięki znacznym inwestycjom działów HR w analitykę danych wykorzystuje się wiele nowych źródeł informacji. Nasze badanie pokazuje, że ponad 70% respondentów bierze udział w realizacji dużych projektów, w których decyzje podejmuje się na podstawie wyników analizy i integracji danych. 
• Organizacje coraz bardziej niepokoją się, czy będą w stanie odpowiednio chronić dane pracowników. A dzieje się tak nie bez przyczyny. W tym roku tylko 10 procent respondentów uważało, że ich firmy są „dobrze przygotowane", aby poradzić sobie z tym wyzwaniem.
  
  

Rosnąca wartość informacji o pracownikach

W końcu nadszedł czas zapowiadanej od lat rewolucji w analityce danych HR. Sześćdziesiąt dziewięć procent organizacji tworzy zintegrowane systemy do analizy danych pracowniczych, a 17 procent wdrożyło już pulpity użytkownika, które w czasie rzeczywistym w nowoczesny sposób przetwarzają ogromne ilości danych.¹ W grupie spółek, które osiągnęły poziom trzeci i czwarty w modelu dojrzałości analityki HR Bersina² 90 procent organizacji posiada dokładne i aktualne dane, a 95 procent wdrożyło politykę ochrony danych. Te wiodące spółki monitorują dane HR pochodzące z wielu źródeł, w tym z mediów społecznościowych (17 procent), ankiet (76 procent) oraz zintegrowane dane z systemów kadrowych i finansowych (87 procent).³ Bardziej kreatywne organizacje wykorzystują różnorodne źródła, tworząc kompleksowe systemy badania nastrojów pracowników, które dostarczają nowych informacji na temat doświadczenia pracownika, a także danych na temat postępów w pracy, mobilności zawodowej i wyników.

Dzięki zaawansowanym metodom analitycznym można teraz śledzić i analizować ogromne ilości danych dotyczących pracowników, w tym dane z systemów komunikacji głosowej, z osobistych spotkań i wideokonferencji. Można nawet oceniać i monitorować nastroje pracowników na podstawie e-maili.⁴ Kilku dostawców oferuje obecnie oprogramowanie do analizy sieci (ONA), które interpretuje treści zawarte w wiadomościach poczty elektronicznej, aby ocenić poziom stresu pracowników, wykrywać przypadki oszustw, nadużyć i złego zarządzania. Dzięki innym narzędziom ONA można analizować opinie pracowników i ich wydajność, po to, by identyfikować problemy związane z zarządzaniem, udzielać wsparcia coachingowego liderom i identyfikować pracowników posiadających szczególną wiedzę i umiejętności, ekspertów merytorycznych i osoby, które wywierają szczególny wpływ na organizację - nie koniecznie na podstawie ich stanowiska lub tytułu, ale relacji z innymi.⁵
 

Większe korzyści to większe ryzyko

Narzędzia analityczne oferują ogromne możliwości. Jednak w obliczu oczywistych korzyści wielu menedżerów może niechętnie i powoli akceptować fakt, że niosą one za sobą poważne ryzyko. Organizacje zbliżają się do punktu zwrotnego w wykorzystaniu danych pracowników, a te, które pójdą zbyt daleko, mogą spotkać się z poważnymi negatywnymi reakcjami ze strony pracowników, klientów i opinii publicznej.

Niektóre organizacje uważają obecnie, że samo posiadanie danych powoduje ryzyko dla przedsiębiorstwa. Wiąże się to z wymogami obowiązującymi w Unii Europejskiej (UE) oraz w innych krajach, zgodnie z którymi dane należy osuwać niezwłocznie, gdy nie są już one niezbędne w procesie przetwarzania. W przeciwnym wypadku organizacja musi liczyć się z konsekwencjami wynikającymi z zachowania takich danych. Nowe ogólne rozporządzenie o ochronie danych w UE (RODO), które weszło w życie wiosną 2018 r., rozwija ten wątek, definiując dane o wysokim ryzyku, wymagające większej ochrony, jako takie, które „mogą powodować wysokie ryzyko naruszenia praw i wolności osób fizycznych".⁶ Spółki z sektora prywatnego powinny dotrzymać kroku regulacjom, które starają się poprawić skuteczność ochrony danych. Na firmy, które nie spełnią wymogów RODO, mogą zostać nałożone kary do 20 milionów euro, co z pewnością skłoni organizacje do tego, by poważnie podchodziły do ochrony danych osobowych.

Jakie są największe zagrożenia? Z naszego badania przeprowadzonego w 2018 roku wynikają istotne wnioski. W tym roku 64 procent respondentów deklarowało, że aktywnie ogranicza możliwe negatywne skutki prawne związane z wykorzystywaniem danych pracowników. Sześć na dziesięć osób przykłada wagę do tego, jak pracownicy postrzegają sposób przetwarzania ich danych. Jednak zaledwie jedna czwarta twierdzi, że ich spółki ograniczają ryzyko negatywnego wpływu na markę konsumencką.

Obawy dotyczące przestrzegania zasad prywatności pracowników wydają się uzasadnione. Pominąwszy fakt, że niektóre organizacje gromadzą ogromne ilości danych, samo istnienie i posiadanie poufnych danych stwarza ryzyko, niezależnie od skali. Na przykład pewien pracodawca zainstalował w biurkach czujniki rejestrujące ciepło emitowane przez ludzkie ciało, aby sprawdzić, ile godzin pracownicy spędzali w biurze. Pracownicy zareagowali oburzeniem, zasypując menedżerów skargami i przekazując niekorzystne dla firmy opinie mediom.

Wielu pracowników obawia się, że wrażliwe dane mogą być narażone na poważne zagrożenia cybernetyczne - ponownie nie podając konkretnego powodu. Chociaż aż 75 procent firm rozumie potrzebę zapewnienia bezpieczeństwa danych, tylko 22 procent ankietowanych deklaruje, że skutecznie chroni dane pracowników.⁸ Badania pokazują również, że 30 procent firm, które uważają, że dane pracownicze nie są narażone na ryzyko, nie prowadzi żadnej skutecznej ochrony danych.⁹

Zagrożenia związane z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, algorytmów i procesów decyzyjnych wspomaganych maszynowo

Ryzyko bezpieczeństwa danych to znany problem, ale pojawiają się również nowe zagrożenia. Niektórzy eksperci obawiają się, że procesy decyzyjne prowadzone przy użyciu algorytmów i maszyn mogą utrwalić nieprawidłowości z powodu błędów w podstawowych danych lub błędów algorytmu. Trzeba dobrze zrozumieć ten rodzaj ryzyka, aby nie pozwolić, aby do procesu rekrutacji i awansów w firmie wkradł się nowy element negatywnie wpływające na decyzje.
Analityka danych HR w połączeniu z algorytmami sztucznej inteligencji zmienia oblicze takich zagrożeń. Tak jak zwykli użytkownicy często nie mają pojęcia dlaczego dana reklama pojawia się w ich przeglądarce, liderzy biznesu powoli zaczynają zdawać sobie sprawę, że decyzje oparte na danych nie zawsze muszą być zrozumiałe i trafne.

Nawet firmy wykorzystujące zaawansowane technologie, takie jak Facebook i Twitter, odkryły, że sztuczna inteligencja pozbawiona ludzkiej kontroli może nadal być „głupia".¹⁰ W związku z tym zatrudniają tysiące osób do monitorowania swoich algorytmów sztucznej inteligencji wykorzystywanych do analizy sieci społecznościowych i reklam.¹¹ Aby podejmowane decyzje były trafne i obiektywne, działy HR muszą dokładnie monitorować procesy maszynowe.

Liderzy technologii zaczynają inwestować coraz więcej środków, by rozwiązać te problemy. Grupa ekspertów ds. danych utworzyła niedawno Partnerstwo na rzecz sztucznej inteligencji dla dobra człowieka i społeczeństwa, finansowane przez Amazon, Apple,¹² Facebook, Google, IBM i Microsoft. Zespół powstał w celu badania i określania najlepszych praktyk zakresie sztucznej inteligencji, aby pogłębiać wiedzę społeczeństwa na temat sztucznej inteligencji oraz stworzyć otwartą platformę do dyskusji na temat SI i wpływu tej technologii na człowieka i społeczeństwo.¹³ Ginny Rometti, prezes IBM, przygotowała także zbiór zasad etycznych dotyczących wykorzystywania danych i SI.¹⁴

Nie pójść o krok za daleko

Pomimo zagrożeń, potencjalne korzyści z analityki danych HR są zbyt atrakcyjne, by organizacje chciały z nich zrezygnować. Na przykład GE, Visa, IBM i inni pracodawcy opracowują zestaw narzędzi analitycznych, które pomogą znaleźć „nieoczywistych" kandydatów do pracy i zaplanować dla nich odpowiednie szkolenia.¹⁵ Zespół analityków GE wykorzystuje dane na temat „historycznego ruchu pracowników i związku między stanowiskami", aby sugerować pracownikom nowe możliwości zatrudnienia w całej firmie - niezależnie od jednostki biznesowej lub lokalizacji.¹⁶ Hitachi Data Systems wykorzystuje inteligentne identyfikatory do analizy zachowań, aby na podstawie uzyskanych danych odpowiednio zmieniać przestrzeń biurową i skład zespołów i dzięki temu zwiększać zadowolenie z pracy i wydajność pracowników.¹⁷

W nadchodzącym roku należy spodziewać się gwałtownego wzrostu zainteresowania inteligentnymi produktami, które wykorzystują dane pracowników. Należy odpowiednio zarządzać ryzykiem związanym z gromadzeniem, przechowywaniem i wykorzystywaniem danych. Anonimizacja i szyfrowanie to rozwiązania, które pozwolą firmom efektywnie wykorzystywać dane pracowników, ograniczając ryzyko związane z ich gromadzeniem i przetwarzaniem.

Bezpieczne warunki

Wiadomo, że firmy stosujące analitykę danych HR, a także dostawcy, którzy świadczą usługi w tym zakresie, muszą wprowadzić odpowiednie zasady, zabezpieczenia i politykę przejrzystości i otwartej komunikacji, aby ograniczać ryzyko. Elementy te powinny współdziałać, aby stworzyć bezpieczne warunki organizacyjne do wykorzystywania danych osobowych, zmniejszyć ryzyko ich wycieku, błędów lub nadużyć.

Ważnym aspektem ograniczania ryzyka analityki danych pracowników jest określenie wszystkich miejsc, w których takie dane mogą się znajdować. Monitorowanie przepływu danych osobowych do systemów, szczególnie gdy są one podłączone do silników analitycznych, jest niezbędne by zapewnić przejrzystość i odpowiednie zabezpieczenia. Spółki mogą klasyfikować strukturyzowane i niestrukturyzowane dane korzystając z narzędzi do wykrywania, mapowania i klasyfikacji informacji.

Działy informatyczne, HR i prawne wiodących organizacji współpracują ze sobą, aby opracować wytyczne i procedury dotyczące ryzyka związanego z danymi pracowników. Takie czołowe firmy stosują jasne zasady i metody komunikacji, aby wyjaśnić personelowi, jakie dane są gromadzone i w jaki sposób są one wykorzystywane. Dzięki temu zdobywają poparcie pracowników jako świadomych uczestników procesu, rozumiejących korzyści płynące z analizy danych HR w kontekście swojej pracy i kariery zawodowej.
 

Podsumowanie

Spółki muszą być świadome korzyści i zagrożeń związanych z coraz powszechniejszym gromadzeniem i wykorzystywaniem danych na temat pracowników. Większość z nich gromadzi te informacje w dobrej wierze i nie zawsze jest świadoma zagrożeń związanych z tym cennymi informacjami. Muszą jednak czujnie monitorować jakość i bezpieczeństwo danych oraz trafność decyzji podejmowanych ze wsparciem maszynowym. To stosunkowo nowe, ale niezwykle ważne wyzwanie dla działów HR.
 

Tabela 1. Jaką rolę pełnią członkowie kierownictwa wyższego szczebla w wykorzystywaniu danych HR? Co mogą zrobić, aby przyczynić się do poprawy procesów?

Źródło: analizy Deloitte. Global Human Capital Trends 2018

Przypisy:

1. Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact people analytics research, 2017.

2. Madhura Chakrabarti, The people analytics maturity model, Bersin, Deloitte Consulting LLP, 2017.

3. Madhura Chakrabarti, Seven top findings for driving high-impact people analytics, Bersin, Deloitte Consulting LLP, 2017.

4. Bersin, Deloitte Consulting LLP, Predictions for 2018: Embracing radical transparency, 2018.

5. Josh Bersin, conversations with vendor executives.

6. The General Data Protection Regulation (GDPR) is a regulation by which the European Parliament, the Council of the European Union, and the European Commission intend to strengthen and unify data protection for all individuals within the European Union (EU). It also addresses the export of personal data outside the EU. EU Publications, “Regulation (EU) 2016/679 of the European Parliament and of the Council of 27 April 2016 on the protection of natural persons with regard to the processing of personal data and on the free movement of such data, and repealing Directive 95/46/EC (General Data Protection Regulation),” accessed March 8, 2018.

7. Cheryl O’Neill, “GDPR Series, part 4: The penalties for non-compliance,” Imperva, March 14, 2017.

8. Bersin, Deloitte Consulting LLP, High-impact people analytics research, 2017.

9. Mary Young and Patti Phillips, Big data doesn’t mean ‘Big Brother’: Employee trust and the next generation of human capital analytics, The Conference Board, 2016.

10. Christopher Mims, “Without humans, artificial intelligence is still pretty stupid,” Wall Street Journal, November 12, 2017.

11. Ibid.; Todd Spangler, “Mark Zuckerberg: Facebook will hire 3,000 staffers to review violent content, hate speech,” Variety, May 3, 2017; Benjamin Mullen, “Twitter is hiring people with ‘newsroom backgrounds’ as real-time curators,” Poynter, June 18, 2015.

12. Global Human Capital Trends 2018 is an independent publication and has not been authorized, sponsored, or otherwise approved by Apple Inc.

13. Partnership on AI to Benefit People and Society, “Goals,” accessed March 8, 2018.

14. Larry Dignan, “IBM's Rometty lays out AI considerations, ethical principles,” ZDNet, January 17, 2017.

15. Andrew McIlvaine, “GE is reinventing talent management,” Human Resource Executive, September 14, 2017.

16. Josh Bersin, conversations with GE executives, November 2017.

17. Josh Bersin, conversations with Hitachi executives; AI Business, “Hitachi developing AI to improve workforce efficiencies,” September 28, 2015.

Na podstawie publikacji Deloitte Insights.